张  宇

【关键词】智媒体时代  主流媒体  人才转型战略

在传统媒体融合转型的大背景下，如何构建适应智媒体时代的人才转型战略，引进人才、培养人才、激励人才，对加速实现媒体融合战略转型和巩固壮大主流舆论阵地，意义极为重大。

一、引才、育才、励才，实施人才转型战略的关键

大众报业集团近年来获得49项中国新闻奖，其中一等奖11个，并涌现出全国文化名家暨“四个一批”人才、“长江韬奋新闻奖”等国家级拔尖人才10多人。11个中国新闻一等奖覆盖消息、通讯、评论、专栏、新媒体等各类新闻体裁，实现“大满贯”。媒体融合加快向纵深推进，传播力影响力显著提升，媒体矩阵用户数突破2.92亿。大众日报融合传播力位居全国省级党报第二；齐鲁报系报网端微总覆盖人群超过8000万，官方微信公众号粉丝数125万，在山东省内媒体公号中名列前茅；齐鲁晚报官方微博粉丝数1271万，长期位居山东所有类型微博账号第一名。通过采编流程、组织架构、考核体系创新再造，将优质内容、核心生产力向互联网转移，96.1%的采编人员进入互联网主阵地。“网上大众”基础工程成效显著，“一云一库一平台”建设实现新突破，“齐鲁智慧媒体云”汇集中央厨房、5G短视频智能生产平台等新平台，实现智能抓取、智能生产、智能分发推送、智能反馈分析，存储总数据量约百亿条，入驻机构5700余个，实现全省覆盖，入选中国报业深度融合发展创新案例，荣获山东省文化创新奖。

亮眼的成绩背后，是集团党委超前的战略眼光和布局，是创新的思维、改革的举措和攻坚的决心，更得益于近年来深入实施人才转型战略。

（一）用好“引”字诀，丰富名校招聘战略内涵

2005年起，大众报业集团开始实施名校战略，面向清华、北大等部分国内名校招聘人才。16年来，储备了一大批优秀人才，为集团各项事业长远发展提供重要人才支撑。随着近年来传统媒体对于毕业生吸引力持续下降，集团开始逐步拓宽人才引进渠道，优化引才方式。一方面丰富招聘信息传播方式，通过短视频、H5、线上互动等方式，塑造集团事业发展充满活力的形象，这样不仅能将大众日报这一金字招牌擦亮用好，又能更好地吸引“互联网一代”年轻人。另一方面，进一步加大人才工作创新力度，在齐鲁报系和山东省互联网传媒集团推行人才试点工程，通过设立“伯乐奖”、重点岗位人才“一事一议”、“首席员工待遇”等措施向全国招聘技术人才、深度记者和视频记者。近年来，已有多名优秀记者以首席员工身份入职集团新媒体部门，对现有采编队伍也起到了很好带动作用。

（二）用好“育”字诀，培养适应媒体融合发展需要的高素质年轻化干部队伍

近年来，大众报业集团把转变转型、融合发展放在更加突出的位置，按照“机构设置一体化、干部管理动态化、干部选聘年轻化”工作思路，不断优化班子结构。一方面注重提高领导班子综合实力，把政治素质过硬，解决复杂问题、驾驭复杂局面能力强，工作实绩突出的优秀干部提拔到正职岗位上来。另一方面优化结构，培养梯队，注重选拔在内容创作、媒体融合、技术创新等方面有突出特长的优秀年轻干部，用当其时，用其所长。特别对政治素质好、工作表现突出，经过扎实历练的“80后”“85后”干部大力选拔任用。近三年新提拔任职和进一步使用的年轻处级干部共26名，逐步解决干部队伍梯次不合理问题，为加快推进新型主流媒体和新型传媒集团建设提供坚强组织保证。

（三）用好“励”字诀，建立符合新型传媒集团建设需要的人才激励机制和成长通道

近年来，大众报业集团在人才转型战略方面，进一步用好绩效考核“指挥棒”的作用，按照互联网传播逻辑和移动优先要求，对采编人员考核评价体系进行优化升级，纳入传播力指数、社会效益、公众反馈等考核指标，稿酬向新媒体倾斜，鼓励激励更多的编辑记者进入互联网主阵地，创造出更好的融媒体作品。

在人才成长通道和晋升机制方面，集团在大众日报、齐鲁报系、省互联网传媒集团等重点媒体中实行首席制度和宽带薪酬，淡化专业技术岗位和行政级别，真正实现以绩取酬。首席记者、首席编辑岗位，完全按照工作业绩和民主推荐竞争上岗。按照好稿、好版指标考核或栏目、项目流量指标等进行综合考核。每一自然年度，根据稿件质量分排名、爆款产品数量（标准为全网点击量达到亿级）等标准进行评定，并以书面总结、竞聘演讲等方式进行述职，实行末位降级制度。集团各媒体首席岗位在业务创新突破、带头攻坚、开展“传帮带”等方面发挥了重要作用，同时有效提升了人才梯队建设，优化了干部储备。在晋升机制方面，引入项目制管理，设置项目经理、项目组长、产品经理等岗位，为产业人才、技术人才提供更加灵活、更加多样化的晋升体系。

二、从均衡到失衡，传统媒体实施人才转型战略的痛点

经济新常态与移动互联飞速发展产生的叠加效应，在几年时间内颠覆了以广告、发行为主的传统媒体的商业模式，过去作为优势的传统媒体人才储备及人才发展战略，很容易成为实施人才转型战略过程中的痛点和难点。

（一）传统媒体人才队伍普遍存在结构性失衡

随着媒体传播技术的革新和市场格局的巨变，内容已不再是媒体的唯一核心竞争力。虽然绝大多数传统媒体已经意识到战略转型的重要性，纷纷将建成新型传媒集团和文化战略投资者作为战略转型目标，逐步将项目资金、优势岗位、人才引进培养等向技术、互联网商业、传媒金融等方面倾斜，但人才的转型却不是一蹴而就的。随着报纸版面的缩减和部分采编人员转型意识的缺失，原有采编人员冗余问题逐渐显现，加上互联网商业模式不断迭代更新，传统媒体在转型时需要的技术人才、文化产业人才和复合型媒体经营管理人才远远不足。

（二）舆论传播方式的多样化导致传统媒体采编人才“逆淘汰”效应明显

随着移动互联网技术的出现，传统媒体新闻人的话语权、职业化属性逐步受到削弱。而且年轻记者本身对于纸媒的依赖性就很低，在这种思维模式下，很容易投身于环境更轻松、时效性更强的自媒体。

另一方面，在新媒体时代，传统媒体通过依靠内容提升品牌影响力，再由影响力转化为广告等经营收入的传统盈利模式已经逐渐失去效力。广告投放商及投资者更愿意将资金投放在时效性高、订阅量大且能精准投放的新媒体及自媒体上。新媒体时代资本力量广泛而深入地介入新闻场域，以上种种加速了传统媒体的人才流失。以大众报业集团为例，2010年至2015年间，集团离职正式员工49人，而2016年至2020年为102人。

（三）“双轨制”运行的管理体制与现代人力资源管理实践存在较大差距

多年来，大众报业集团和绝大多数报业集团一样维持了企业身份人员和事业身份人员并行的人员架构体系。这种管理体制在早期一定程度上增强了传统报业集团的活力，但却成了融合转型发展时期人事分配制度改革的一个痛点。大众报业集团是多法人联合体，涉及报刊出版、新媒体、传媒金融、文化园区、楼宇经济、会展艺术品六大产业。作为省内龙头新闻客户端的“海报新闻”和“齐鲁壹点”，分属省互联网传媒集团和齐鲁壹点有限公司，各报办的新媒体、融媒体都是企业性质的。总的来看，媒体形态发生了深刻的变化，由单一报纸变成了报网端微的标配，并且正朝着全媒体立体化目标迈进。报业集团下属媒体及单位中，媒体的主办运营方既有事业单位，又有事业单位设立的独资或合资公司，还有与区域宣传部门、各市报业集团的合资公司运营的报纸；而在集团本部，也早已形成报网端微全媒体立体化传播平台和组织体系。在这种媒体组织架构中，企事业身份人员不可避免地交织融合在一起，但企业身份人员在薪酬社保、晋升提拔、评奖推优等方面仍然处于“二等公民”的尴尬状态。一些具有“互联网+”思维模式的优秀全媒体人才和经营、管理人才，年轻化程度高，且掌握了大量的客户资源和技术优势，由于未签订竞业禁止协议或规定，一旦发现更有发展空间的职位，很容易跳槽，带走大量的客户及人脉资源。以大众报业集团为例，十几名业务骨干在短短两年间跳槽去往字节跳动、京东等新媒体或电商公司。

三、从应变到求变，传统媒体人才转型战略的实施路径

在智媒体时代，传统媒体在人才转型战略上应主动求变，立足媒体融合发展中的重点岗位进行长期规划，加大人才引进培养力度，着力打造一支具有互联网思维、专业新闻素养的传媒产业人才队伍。

（一）持续推进媒体机构融合转型，深化重点岗位人才队伍建设

结合集团媒体融合、多元产业经营发展，拟定全媒体新闻人才、数字传媒技术专业人才、复合型文化产业人才为重点岗位人才，侧重引导现有人员转型提质。

1.全媒体新闻人才。立足全媒体转型发展定位，全面梳理现有新闻采编重点岗位，分析采编人员政治把关能力、互联网思维能力、全媒体信息采集、加工及处理能力，做到知其所短、用其所长。重点打造新闻敏感性高、舆论把关能力强、具备互联网创新传播理念的全媒体新闻人才队伍。

2.数字传媒技术专业人才。着力构建创新能力强、实践经验丰富、具备新媒体传播技术交互应用能力的数字传媒技术团队。统筹新媒体单位技术人才高地优势，培养集团层面适应媒体数字化、网络化、移动化趋势的复合型技术人才。

3.复合型文化产业人才。立足集团产业布局，重点吸引、培育广告经营、资本运作、物业管理、文化创意等符合集团发展需要的复合型文化经营管理人才。对于5G、大数据、云计算、物联网、人工智能等先进技术衍生出的文化产业经营管理人才，要做到提前布局，重点培养，补足补齐人才储备短板。

（二）加大轮岗交流力度，优化干部人才结构，实施“优才工程”

进一步加强人才轮岗交流力度，不断优化干部人才结构，提升整体效能，努力打造一支年龄结构配置合理、专业结构适应发展需要的高素质人才队伍。

1.立足优化干部人才结构，全面分析现有重点岗位和干部配备情况，着眼未来3—5年干部配备情况进行规划。结合干部调整频次提前布局，同时系统规划年轻干部培养发展路径，把握好未来5—10年时间节点，聚焦中长期改革攻坚任务，有目的有规划地制定年轻人才前瞻性锻炼计划。

2.实施“优才计划”，建立完善优秀人才储备库，并健全能进能出管理机制，定期更新人才库。通过每年确定的“人才调研月”，采取谈话推荐、人才画像及绩效考核等方式对各级别干部进行分析调研，对进入人才储备库的优秀人才要有计划地安排承担更多急难险重任务，在“吃劲”岗位上锻炼成长，对经过培养锻炼后各方面比较成熟的年轻人才，该使用的要大胆选拔使用。

3.结合集团融合转型战略，进一步畅通采编、经营和管理岗位之间交流渠道，发现、培养和储备一批适应“互联网+”时代的复合型干部人才。使他们既能守好党的舆论主阵地，又有办法扭转经营下滑的局面；既能履行好全面从严治党的责任，又能灵活处理改革发展过程中的复杂矛盾。

（三）拓宽人才培养渠道，构建智媒体时代多元化培训体系

1.坚持以政治建设为统领，始终把加强新时代干部队伍政治能力建设摆在突出重要位置，注重干部政治培训和理论武装建设。结合党支部书记培训，组织开展新任中层干部培训班、高级研修班和红色教育基地政治轮训班等培训，认真查找领导干部政治能力方面的短板弱项，研判新形势下领导干部的所需所急，做到“量身定做、按需施训”。在培训中进一步强化干部理想信念和初心使命教育，不断提高干部的政治判断力、领悟力、执行力。

2.分层次分领域推进内部培训。立足人才培养，优化现有人才结构，加速采编人员理念、业务“双转型”。一方面继续拓展适应融媒体业态发展的培训模式，依托清华大学、复旦大学、中国传媒大学等专业强校的全媒体实训班课程进行短板培训，满足编辑记者对新媒体新技术的学习需求，尽快提升新闻队伍的新媒体应用水平和业务素质；另一方面打造“名师带徒”样板工程，使新老员工充分发挥各自优势，教学相长，通过“以老带新传帮带，以新促老增活力”方式，助推媒体人才队伍高质量可持续发展。

3.加强实践历练，拓宽人才培训渠道。突出“建设高素质专业化人才队伍”工作主线，一是积极组织推荐重点岗位和优秀年轻干部参加党校封闭培训、业务专题培训等，提高其驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领；二是通过选派优秀采编、经营人才跨专业、跨部门到经营单位、核心职能部门、重点难点岗位双向挂职交流，培养复合型经营管理人才，增强集团人才队伍活力；逐批安排新入职员工到新媒体一线岗位轮岗锻炼；三是继续完善选派激励机制，对在选派工作中解决复杂问题、处理重点难点工作能力进行赋分，注重考察实绩，形成考察档案，为未来干部选拔任用提供依据。

四、结语

“明者因时而变，知者随事而制。”主流媒体的人才转型战略，应积极求变，以制度建设为抓手，立足于重点岗位人才的“进、培、管、励”，以点带面，统筹兼顾，以互联网思维和全媒体视角推进人才队伍转变转型，引领整体干部人才队伍建设与主流媒体融合转型发展相适应、相匹配，构建起政治素质过硬、激励机制完善、班子结构优化、人才梯队健全的人才培养发展体系，努力打造“一支政治坚定、业务精湛、作风优良、党和人民放心的新闻舆论工作队伍”，不断巩固壮大主流舆论阵地。

本文作者张宇系齐鲁传媒集团人力资源部副主任