毛  伟

【关键词】融合转型  全媒体素养  编辑文化

一、以业务融合转型为导向，调整人才队伍结构

1.精减员工数量匹配战略转型

2016年11月初，路透社所属的汤森路透集团宣布裁员2000人，涉及39个国家150个分支机构。此前，2016年7月，汤森路透宣布将旗下的知识产权与科技业务以35.5亿美元价格出售给加拿大Onex公司和霸菱亚洲投资基金。这并不是汤森路透第一次大规模裁员。早在2013 年2 月，汤森路透宣布其主力业务部门“金融和风险部”裁员2500人。2014年末，在2015年预算增长1%的背景下，路透社同样进行了裁员。老牌传统媒体《纽约时报》也多次通过精减员工数量，提高其整体运行效率。《纽约时报》首席执行官Mark Thompson表示：“通过裁员控制成本可继续投资《纽约时报》的数字化未来。”

2.调整结构适应融合发展业务

随着互联网和新媒体的不断发展，传统媒体的原有人才结构已经很难适应时代变化。2014年，一份长达96页的《纽约时报》内部报告被送到了集团高层面前。该报告指出，《纽约时报》的数字业务和传统业务的融合正在快速前进，新媒体平台的覆盖范围也在大幅度拓展。^[1]而《纽约时报》能较快适应互联网时代的秘诀与其人才结构调整息息相关，如创建受众拓展职位，组建数据分析团队，创建战略分析团队，优先招聘数字人才等。路透社根据自身业务体系，新创设了新闻首席运营官等职位，调整了新闻部与运营部的职能，以更好地实现融合发展。2012年，路透社把新闻采编和媒体经营部门合并为一个综合部门，相关人员也进行了交叉并组，通过新的组织方式和人员结构调整，生产出更加贴近受众的新闻产品。

3.打造复合型全媒体人才队伍

西方媒体同样存在诸多保守思想，如《纽约时报》直到2014年才进行了网站版面设计更新，而在此之前最近一次的更新已是2006年，旧网站设计陈旧，是对新闻内容的简单堆砌，并不具备多媒体特征。但在网络流量冲击下，《纽约时报》把更多的记者和编辑培养成为可视化专家，图片、视频的采集和编辑人员在报道中担任重要角色。此外，路透社、《华盛顿邮报》等对人工智能技术的广泛应用也培育出了一系列“智能+”的编辑记者。当前，各大西方强势媒体都在打造复合型的新闻人才队伍，既有复合型的个人，更有复合型的团队，“全媒体编辑记者+人工智能工程师”可能将成为基础配置。

二、以新媒体发展需求为引领，提升员工全媒体素养

1.人才队伍更加多元多样

为了应对数字化危机，《华盛顿邮报》创建了Arc内容管理平台。以这种源自亚马逊CEO杰夫·贝索斯的硅谷精神为内核，《华盛顿邮报》在帮助其他出版商的过程建立了一项全新的业务——软件服务。这项业务不仅为《华盛顿邮报》的数字化转型奠定了基础，更是为公司带来了非常可观的收入。但具体完成这项服务的员工并不是《华盛顿邮报》的编辑、记者，而是掌握软件编程技术的工程师等技术人才团队。2015年8月，路透社与技术公司Graphiq开展合作，将一些报告的文本稿件转化为可视化数据，其他媒体也能够免费定制并引用到自己的网站。路透社要求记者在报道一则新闻时，要对数据和事实进行深入思考。而记者与新闻编辑室的设计师开展合作，创造出更多的图表化报道。

2.多种方式提升员工全媒体素养

调研发现，美联社、路透社、《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》等西方老牌传统媒体的人才培养方案主要从以下方面着力：一是通过智媒技术实现自动化采编，解放人力。二是以具体技能培训项目为抓手，全面进行人员的全媒体技能培训。三是注重创新性研发人才的引进与培养。从近几年西方媒体的人才引进与培养趋势看，其非常重视创新性研发人才领域。如《纽约时报》《华尔街日报》等传统纸媒投入巨资引进了数据科研人员、软件开发人员等研发团队，这些人才队伍一般都具有数学、语言学、心理学、计算机和人工智能学科背景，而不是传统的新闻传播学领域。^[2]

3.鼓励记者跨部门跨领域协作

国外传统新闻机构各个部门间相互独立，在涉及跨部门报道任务时深受旧体制羁绊。在新媒体时代，一些融合报道或者高级优先报道的领域往往需要覆盖多个部门，而不同部门报道同一题材的记者协作起来就会受到很大限制。相关资料显示，《纽约时报》关于医疗保健领域的报道需要覆盖5个不同的内容部门，以及多个媒体端口。路透社、美联社、法新社的科技领域通讯，往往集中于商业领域，专注公司和高管动态，而忽视了艺术、时尚以及科学等方面的主题报道。为了打破桎梏，《纽约时报》《华盛顿邮报》等都尝试组建了新型报道主题团队，破除部门之间的限制与隔阂。此外，新的报道团队也能为年轻的记者编辑们提供领导与管理的机会，激发新的创意与灵感，打造不同于传统编辑部出身的优秀人才。

三、以优化数字业务为抓手，孵化跨领域人才团队

新媒体时代，传统媒体单一的编辑文化已不能适应数字化的发展浪潮，许多国外传统媒体较早意识到相关困境，一些西方媒体借助传统优势以优化数字业务为抓手，不断孵化培育出跨领域的人才队伍。

1.改变传统编辑室人员生态

西方媒体一般强调用户导向，为了能与用户建立更强的连接，一些传统纸媒不断调整内部人员结构，减少编辑室的传统工作职位的同时，为不同专业背景的人才增设了新职位，也为数字化业务的开展奠定了人才基础。从2008年到2017年，《纽约时报》在9年时间里进行了6次人事变动。2014年率先设立首席数据科学家的职位，并聘请哥伦比亚大学应用数学专家克里斯·维金斯兼任该职；2016年，《纽约时报》向教育、性别和气候三个领域招聘高水平的专业人才，让真正的专业者来从事全球范围相关主题的内容生产。并且，《纽约时报》也期待他们把专业领域的内容纵向做深，使其发展成独立的品牌栏目。^[3]在多背景人才的合力下，《纽约时报》在经济、政治、政策、教育和体育运动等领域生产了大量出色的内容作品。近几年，《纽约时报》招聘的方向集中在网络开发、平面设计、数据分析、视频新闻、信息编程和读者互动等数字领域，其组织架构中具有数字化背景的人员越来越多，其中，IT部门已达700人。正因为这些不同领域人才的源源涌入，使其文化氛围也发生了重大变化。

2.组建数字化发展专门团队

《华盛顿邮报》《纽约时报》等传统纸媒往往具有较高的危机意识，在数字团队方面建设的力度较大。从数字化转型开始，这两家美国传统强势纸媒就不断组建数字化发展的专门团队，以应对快速变化的媒体市场。2013年，《纽约时报》成立编辑室创业团队，专门运营数据新闻网站Upshot，实现了数据和新闻的有效连接；2018年，又整合产品、科技、数据和设计等部门的行家，组成了“nytDemo”团队，旨在追踪受众行为来提升广告定位水平。发展至今，《纽约时报》旗下已经组建了产品团队、Story[X] 团队、数字媒体设计团队、原生广告团队、Beta团队、用户分析团队、商业智囊团队和研发团队等数字化发展领域不同司职的专门团队，他们负责集团的数据挖掘、科技信息转轨和商业决策指导等各个方面。其中，产品团队已经发展到700人。

3.构建业务能力型领导队伍

由于国外媒体体制机制的特殊性，其集团实际资本控股方与媒体业务实际管理者往往是分开运营。一些西方强势传统媒体的业务管理者能够更专注于业务本身。为了能够打造更好的数字媒体业务，《纽约时报》从业务领导层方面也进行了嵌入式转型探索，同时让团队成员更好地产生流动性，灵活嵌入其他需要的团队，促进不同部门间的融合。目前，这种嵌入式转型已经在交互新闻、数字设计、沉浸新闻和新闻摄影等团队展开。此外，为了保持发展，《纽约时报》还以创业孵化器的身份与前端创业公司合作，他们选中的创业团队主要集中于媒体、广告、分析、电商等领域，在为期4个月的时间里，该集团的新闻编辑室、广告销售部门、研发部门等会帮助这些创业团队测试与改良产品，并根据产品的市场前景增加相应的投资。

四、对国内媒体转型发展中人才队伍建设的启示

1.人才培养与培训要匹配媒体融合生态

首先，要针对媒体融合发展大势制定出新的培训标准。目前国内传统新闻机构对于编辑、记者的培训方案普遍缺乏系统性和针对性，片段式的案例教学较多。2014年11月，美国波因特学院和甘尼特基金会联合发布了一项针对媒体从业人员培训情况的调查报告《持续培训：新常态或者错失良机？》，通过对美国31家媒体的1650多名媒体从业者的匿名调查显示，从业者对数字媒体培训有较大需求。^[4]其中，51%的人希望接受社交媒体方面的培训，43%的人需要接受数字工具运用等方面的培训，35%的人希望接受视频技能培训，26%的人希望接受移动设备使用培训，25%的人希望接受网络分析培训，24%的人希望接受网页设计培训。有调查参与者表示：“作为一名新闻从业者，我渴望运用更多的数字工具。我想用它来吸引更多的新受众。”基于媒介生态的新变化，国际一流媒体和专业院校已经积极行动。BBC的“培训与发展学院”，就是为了满足新闻从业人员在新媒介生态下的培训需求。美国新闻学院的课程安排也因为媒介生态的变化而进行了改革。例如，哥伦比亚新闻学院的新媒体新闻硕士学位的主课包括：互动新闻写作、多媒体编辑、移动技术和传播以及网络社区链接等。

其次，要建立健全系统化的培训体系。无论是中央媒体还是地方媒体，对于新入职编辑、记者，岗位培训和素质培训普遍存在两个误区：一是“传帮带”的“作坊式”培训，过于随意，缺乏标准化；二是“放羊式”培训，过于零散，缺乏效果评估。针对这样的现状，有必要在充分调研的基础上，从整体战略发展、部门建设和个人发展三个层面出发，从长期、中期和短期的安排着手，进一步完善包括入职培训、岗位培训、课程培训、海外培训、高层管理培训等在内的全覆盖、系统化、层次分明的立体培训体系。同时，引入培训效果评估机制，不断根据反馈对培训机制作出必要调整。

最后，要拓宽媒体融合人才培训视野。新闻媒体机构对于员工的培训，应当广泛利用各种社会教育资源，培训方式和渠道也应当尽量新媒体化，甚至是国际化。可加大与国外院校、媒体、机构的合作力度，建立更多长期的、有规模的教育培训合作项目，选派优秀业务骨干赴海外学习。培训合作的对象也应扩大范围，不仅可以与国内外新闻院校合作，也可以根据需要与国内外的新兴媒体、政府机构和社会组织进行合作。例如，在Google for Education中，可以找到针对各种职业的培训项目。目前，谷歌开放了多个与新闻有关的项目，涵盖社交网络、视频、调查报道、计算机科学等，这些社会资源都可以在常态化的员工培训中加以利用。

2.不断优化人才引进渠道与思路

国内新闻媒体机构在人才建设方面，往往存在一些体制机制的束缚，典型如编制数量不够、薪酬待遇与市场脱轨等问题。在新媒体人才建设上，仅靠新闻媒体自身培养与孵化是远远不够的，必须在关键岗位上引进高素质人才，并建立起相应的人才激励机制，打造以绩效为原则的人才价值体系。很多西方媒体在缩减传统采编人员数量的同时，纷纷从微软、谷歌等招募大量精通技术、市场的人员，以推动业务转型。

在选人标准方面，也应当解放思想打破传统观念，以多种方式引进具备多学科背景的人才。具备金融、科技、宏观经济、法律、社会学、制造业、商贸等专业知识，再加上新闻专业素养和外语技能的人才，正是目前国际传播媒体最需要的人才。  

3.加强人才队伍的职业道德建设

在媒介融合的时代背景下，坚守社会责任的任务更加艰巨。必须强化媒介职业道德规范，包括坚持正确的舆论导向，积极发挥舆论监督作用，维护新闻的真实性，遵守相关的法律法规等。当前，传统媒体制定或者重新审视关于社交媒体使用方面的规章制度也迫在眉睫。让每一位记者编辑都明确知道哪些可以做、哪些不可以做，既可以降低报道风险，预防意外事件的发生，也有利于维护媒体形象。

面对社会化媒体带来的各种管理问题，CNN、BBC、路透社、美联社等全球知名媒体都先后制定了专门针对社会化媒体使用和管理的相应规范。这些规范的基本思路就是通过从业人员自律、倡导职业道德等方式，尽可能地把风险防患于未然。

4.人才队伍建设需要职业化与标准化

新媒体时代，媒体从业人员的专业性优势更加凸显。在新媒体传播领域，职业化建设的关键一环就是要完善采编流程中各环节的设计与规范。因为流程完善与从业者技能的有效发挥息息相关，与新媒体新闻产品的质量控制息息相关。据了解，德国媒体为了常态化与长期化提高人才队伍的专业性，编辑记者的培训既可以选择来自大学的新闻科班教育，也可以参加大型新闻集团开办的新闻学院中，针对行业新动向、新趋势的继续教育。

值得注意的是，随着人工智能技术在新闻媒体领域的持续深化，智能技术在改变新闻媒体业务本身的同时，也对制定员工工作的标准化提供了可能。

5. 探索更加合理的职业发展通道

媒体人才从引入到成长、成熟和衰退有一定的职业生命周期，新媒体人才队伍的建设与管理要符合媒介人才的生命周期。有效的媒介人才队伍建设与管理应当正确面对职业生命周期的存在，对处于不同职业生命周期的人才给予同样的关注，以促使他们在不同生态阶段都能保持较好的职业状态。为此，应当制定相应的生态调控策略或管理措施，做到适才适用、养用结合。^[5]

面对融合、变革、创新，新媒介生态下的人才队伍建设势必会触动一些人的既有利益，总会有人“穿新鞋走老路”。那些认识跟不上、能力跟不上、行动跟不上的媒体从业者，如果不能主动适应，只会面临被淘汰的风险。必须清楚地认识到，除了探索建立更加合理的职业发展与晋升通道，设计合理的淘汰机制也是必要的。

参考文献

[1]新华社新闻研究所国际传播研究中心.数字化背景下的报业转型——纽约时报创新报告(2014)[J].新闻与写作,2014(006):26-31.

[2]曾海芳.美国报业的数字化发展研究——以《纽约时报》《华尔街日报》《今日美国》为考察对象[D].上海：上海大学.2011.

[3]谭科宏,李华行. 数字化时代《纽约时报》的转型发展策略[J].新闻世界.2021(6):23-28.

[4]张宸.数字时代的新闻从业者培训——“波因特报告”揭示美国新闻业职业培训最新状况[J].新闻与写作,2015(1):25-28.

[5]陈怡.从路透队伍转型看国内媒体人才培养如何适应新需求[J].中国记者,2017(6):122-125.

作者毛伟系新华社编辑、博士