董开栋

关键词：主流媒体 融合发展 创新

2014年被称为媒体融合元年，2015年媒体融合全面推进，2016年媒体融合进入深化阶段。人民日报、上海报业集团和浙江日报报业集团等融合发展取得一定成效，但总体来看，主流媒体深度融合还面临着一些突出问题，需要实施更加创新的改革思路。本文对全国主流报纸媒体融合发展中的问题进行总结，并从战略、制度、架构和人才等四个方面提出了具体的对策建议。

一、突出问题

(一)产品和平台建设有待提升

纵观全行业的融合转型实践，具有互联网思维的媒体融合产品仍然非常缺乏。国内报刊大都明确了自身未来五年融合发展战略，但在全国或区域具备入口功能的产品或平台可谓凤毛麟角。究其原因：第一，工业化的传统媒体生产方式会因袭到新媒体建设中来，导致大多数媒体的融合实践仅限于把内容分发到两微一端等渠道中，运营严重缺失。第二，被动的任务式融合创新，致使项目夹生早产，缺乏必要的用户需求洞察和产品研发投入。有些机构的融媒体采编发平台，只是配套了现代化的硬件设施，实际根本没有运转，浪费人力、物力和财力。第三，有些媒体还沉浸在以往"内容为王”的辉煌中难以自拔，以为有了原创新闻采访权就足够安身立命。

在对国家新闻出版广电总局新闻出版司"中国报刊媒体融合创新案例100强”的案例分析后发现，媒体对“自建平台”热情极高,各种基于内容资源的信息服务平台超过20%。这里有两个问题值得进一步探讨：一是联结特定行业客户和用户的专业信息服务平台确实蕴藏着机会，但亟待扎实落地的"能力构建”，否则仅仅搭建了平台却依然无法从平台上形成新业务、新生态；二是在互联网平台入口已被BAT巨头垄断的现实背景下，构建这些宏大宽泛的综合信息服务平台是否可行？①

（二） 组织部门重构进程缓慢

现阶段，国内媒体除了人民日报、浙报集团、上海报业、封面传媒等纷纷加大力度建立基于大数据的新媒体基础设施（"中央厨房”是重点）夕卜，很多媒体面对新传播技术呈现两种非理性状态：一种是盲目跟风、大动干戈，脱离实际立项融媒体中心等；另一种则小心谨慎，因缺乏对技术应用的发展趋势的预判能力，便为防止重大技术误判而踏空，按兵不动。

事实上，“中央厨房”作为媒体融合的龙头工程，必须放在更加重要的位置。建好"中央厨房”的硬件设施只是第一步，更重要的是形成一套新的日常运行机制，包括总编协调制度、部门沟通制度、岗位值班制度、采前策划制度、线索通报制度、效果反馈制度等，确保“中央厨房”与采编发网络紧密结合、无缝衔接。

（三） 人员引进及激励力度不够

1. 传统媒体优秀人才流失严重

伴随经济效益的下滑和社会影响力的下降，传统媒体最引以为傲的专业新闻生产能力正在遭受重大考验：老一代新闻工作者被鼓励提前离岗内退，中青年骨干出走其他行业或自主内容创业，新生代员工流动性和离职率超过平均水平。更值得注意的是，高管级别人才离职的新闻此起彼伏，令处于转型期的传统媒体处境雪上加霜。

2. 新兴媒体人才引进不足

移动互联网时代，具备单一技能的采编人员已经不能适应媒体融合的发展需要，跨媒体、新媒体和全媒体人才需要大量引进，增加软件、数据、营销、战略分析等人才在团队中的比重渐成行业共识。时至今日，除了浙报集团等少数媒体具备较为合理的新媒体运作团队，大多数主流媒体在新媒体人才引进行动上较为迟缓、数量和结构上明显不足。

主流媒体新引进的新媒体人才流失开始显现，部分媒体新媒体人才流失率超过20%。究其原因：一是团队内部缺乏长效的长期激励机制来保留与激励新媒体人才尤其是技术人才；二是新媒体人才的职业发展通道单一，晋升机制不够完善，激励手段相对单一；三是对新媒体人才的培养机制不能满足公司战略发展目标，不能有效调动员工工作积极性。

（四）企业制度与资本运作亟待建立

我国不少传统媒体尚处于"事业属性，企业化运作”的框架下，稳健有余但活力不足，主要表现为资源支撑、业务重心、管理模式等具有行政色彩、机关风格，与新兴媒体在市场熔炉中千锤百炼不同，不太能适应互联网环境下的融合发展需要。现有的科层制管理结构不利于部门之间的协作，也无法调动媒体从业者的积极性。

上海报业集团、浙报集团等通过上市、兼并重组、政府引导、社会参与、多元化经营等多种方式进行的投融资动作频频发生，但在国家新闻出版广电总局评定的100佳融合创新具体项目中，明确涉及有融资行为的项目却寥寥无几。很多单位的资本运营与业务运营明显双轨并列，各安其道。基于资本运作获得的财务收益无法与运营资本杠杆催生的新产品新业态无缝对接。现代资本市场日益成熟，其对现代企业治理有着标准化、规范化的要求，而主流媒体目前的事业单位管理制度明显不符合这一要求。

二、发展对策

结合主流媒体融合发展中的突出问题，本文应用管理创新（战略、制度和架构）和技术创新（人员）的二分法对主流媒体深化融合提出具体的策略和建议。

（一）战略：移动、平台、技术

新闻业已进入移动互联时代，主流媒体应顺应移动化大趋势，强化移动优先意识，实施移动优先战略。截至2016年12月，中国手机网络新闻的用户规模达到5.71亿，占手机网民的82.2%,最近半年内通过手机上网浏览新闻的网民占比达到90.7%,只用手机浏览新闻资讯的比例高达62.9%,最经常使用手机浏览新闻资讯的网民占比高达85%。②移动传播载体发展迅速，新闻客户端、微博账号、微信公众号、手机报、移动电视、网络电台等不断涌现，其中新闻客户端功能比较完备、信息容量大、方便易用。传统媒体进入移动传播领域，需要关注新闻客户端发展，形成载体多样、渠道丰富、覆盖广泛的移动传播矩阵。

以新闻客户端为代表的用户入口是主流媒体大力抢夺的重点,而基于新闻资讯提供多元化的产品和服务，是主流媒体平台化和大数据化的有效途径。一方面，主流媒体应重点在“准”“新”“微”“快”上发力，打造移动端的优质内容。另一方面，主流媒体可以依靠本身具备的连接社会方方面面的特性，构建一个既能为公众提供新闻等类别的公共信息，又能为本地用户提供衣、食、住、行等各类服务的生态级平台。借助平台的各类本地社区服务将用户聚集并留在媒体平台中，再通过用户数据的积累、分析和挖掘，了解用户偏好，最终实现用户价值变现。

技术是融合发展的重要推动力，也是主流媒体亟待补齐的短板，必须用最好、最新的技术提升采编能力，拓宽传播领域。一方面，要用好现有技术。充分运用云计算、大数据分析等技术，提升数据存储挖掘利用能力；充分运用4G传输、移动直播、无人机采集、全景拍摄等技术，提升信息传播的效率和稳定性；充分运用虚拟现实、3D、H5等技术，增强信息呈现的质量。另一方面，要研发亟需技术。在已经出现的"用户画像”、场景匹配、人工智能等技术基础上，研究适用于新闻领域的个性分析、即时推送、机器人写作等技术应用。

（二） 制度：企业、互联网、资本

很多传统媒体由于尚未转企改制或转企改制之后仍为一股独大，这种高度集中的股权结构导致公司治理机制不合理，容易形成"内部人控制”或者无人真正负责局面。主流媒体融合发展必须建立其现代企业制度，一方面大力推进转企改制，在转企改制后的企业中引进战略投资者实现混合所有制改革，并通过“特殊管理股”制度安排来保证对导向的有效管理；另一方面做好管理层和骨干员工持股制度，以实现管理层和企业长期利益的绑定。

媒体融合创新的基础条件是真正融入互联网基因的新体制、新机制，在旧机制里面终究难以孕育出新业务。传统媒体的互联网化趋势，应当是整个媒体集团的战略性转型，而以往传统媒体试探性先遣队（即只是成立新部门）的融合发展尝试，恐怕难以适应新形势的发展需要。主流媒体的整体融合，必须要积极学习互联网的发展和管理特点：扁平化，项目制，网络化管理，用户至上，强调创新与灵活，协调性与互动性较强。

主流媒体转型发展既需要打造全新的互联网平台，又需要优化和升级现有的队伍结构，这都需要巨额的资金来支持。纵观国内外主流互联网平台（Facebook、今日头条等），不仅需要多次融资，而且还需要5~8年的培育期，这对于想依靠自身力量和政策扶持实现融合发展的传统媒体不具有现实可行性。因此，主流媒体要融合转型，必须要透过资源和资本撬动更多的社会力量培育新动能，实现跨界创新、协同发展。

（三） 架构：中央厨房、分媒体、小团队

“中央厨房”是融媒体中心。"中央厨房”既是硬件基础和技术平台，也是大脑和神经中枢，应具备集中指挥、采编调度、高效协调、信息沟通等基本功能。在采编发网络的基本架构设计中，指挥调度中心、釆编发联动平台这两个层级是"中央厨房”的核心部分，其运转要实现“人人见面”、面对面工作，其他层级可以借助技术手段实现"人机见面”。这样的设置，有利于实现管理扁平化、功能集成化、产品全媒化。

“融为一体、合而为一”，并不是要求把采编发各环节绝对地"统"起来。从实践探索来看，在深度融合过程中，一是传统媒体和新媒体在釆编指挥调度、重大选题策划、釆访力量、稿件资源方面可以尝试统起来，增强调度指挥能力、一线采写能力、新闻原创能力。二是编辑力量可以有统有分，“分”就是按业务领域分设经济、政治、文化、国际等专业编辑部门；"统”就是改变报网、台网分办的做法，让这些按专业划分的编辑部，既管报纸版面、广播频率、电视频道内容，又领办网站、“两微一端”的频道栏目内容。三是可以按媒体形态分设报、台、网、微、端负责内容总成的总编辑室。具体到每个新闻单位、不同形态媒体,哪些该统、哪些该分，怎么统、怎么分，要具体分析。③

此外，要按照新的业务流程调整机构设置、人员配备，按照产品需求建立灵活多变的小型团队，形成协作创新的良性机制，破除采编部门间相互分割、自成一体的藩篱，破除传统媒体、新闻网站和新媒体采编发环节的壁垒。

（四）人才：招聘、培养、激励

1. 大力招聘新兴媒体人才

一方面，主流媒体对增加软件、数据、营销、战略分析等人才在融合发展队伍中的比重已达成行业共识，内容、技术、市场、资本等专业新媒体人才应尽量进入管理层，技术负责人要统一领导全公司的技术创新和产品研发。数据分析师、UI设计师、舆情分析师、编程人员、产品经理、市场营销主管、投资分析师等具体的岗位和工种要从优秀的互联网科技公司引进。另一方面，联合高校培养与媒体融合相适应的内容、技术、运营、经营等后备人才，为主流媒体输送新鲜血液。

2. 推动现有人员融合转型

目前，会使"十八般兵器”的全媒人才还属于"特种兵”，很能干但数量少，远不能满足融合发展需要，亟须加快全员融合转型。要通过专题培训等方式，引导现有人员向全媒记者、全媒编辑、全媒管理人才转型，实现其具备互联网思维和用户意识。打通传统媒体和新媒体人才使用通道，推动名记者、名编辑、名评论员、名主持人到新媒体平台开办原创栏目，培育品牌公号等。

3. 完善人才激励机制

要探索建立与融合发展相适应的激励约束机制，进一步完善用人体制、优化人才环境。在当前主流媒体人员"双轨制”运行的背景下，用人体制、人员身份不同的问题将更加凸显，要逐步实现同岗同责、同工同酬。要研究设计和长远安排更加科学合理

的绩效考核评价体系、职级晋升制度、薪酬分配办法，才能吸引全媒体内容生产、技术研发、经营管理等方面急需的高端人才，提升队伍的凝聚力和形成创造力的良性循环。

注释：

① 冯玉明，程涵阁.繁荣背后的问题与局限：对媒体产品创新热潮的冷思考皿中国记者，2017⑶：38-41.

② CNNIC.2016年中国互联网新闻市场研究报告[EB/OL].2017-01—11,http://www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/mtbg/201701/t20170111_66401.htm.

③ 刘奇葆.推进媒体深度融合打造新型主流媒体[N].人民日报，2017-

（作者董开栋系深圳报业集团博士后工作站在站博士）

编辑 瑜文  审读 李诚  审核 刘思敏