□ 论文指导 王雷 第一作者兼通讯作者 许功虎 第二作者 王永强

【摘要】当前，媒体深度融合俨然成为媒体集团破局主业发展阻碍、顺应行业发展大潮的战略路径。本文通过对31家国内大型媒体集团的组织架构剖析，发现随着媒体融合战略推进，适应媒体融合发展的体制机制纷纷重构，“中央厨房”成为媒体改革标配，数据中心、短视频中心、技术中心、智库等新部门方兴未艾，柔性组织、项目制等新型机制推陈出新，同时也存在组织变革缓慢、对业务赋能不够等问题，最后从组织战略、组织结构、流程变革等方面提出相应建议。

【关键词】组织变革 柔性组织 赋能平台

一、大型媒体集团组织变革动力

（一）履行传媒政治使命的政策要求

党的十八大以来，党中央高度重视新闻舆论工作，全面部署推动媒体深度融合。2014年，习近平总书记在中央全面深化改革委员会第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》时强调，要“坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合”，媒体融合首次上升到国家战略层面。2019年，习近平总书记在中央政治局赴人民日报社举行第十二次集体学习时强调，要“通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通”，首次明确组织平台和流程的变革路径要求。2020年，中央印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，明确“要深化主流媒体体制机制改革，建立适应全媒体生产传播的一体化组织架构，构建新型采编流程，形成集约高效的内容生产体系和传播链条”，擘画了媒体组织架构的变革蓝图。

作为党的新闻媒体集团，坚持正确的政治方向是前提。在新的传播格局下，如何守正创新，塑造主流舆论新格局成为媒体改革的关键。探索优化适应媒体深度融合的组织结构，解放采编人员生产力，亦是媒体集团履行政治使命的必然要求。

（二）顺应技术驱动内容变革的必然举措

新技术广泛应用加速了传统采编流程再造，“一次采访、多种生成、多平台发布”的新型采编流程再造催生组织变革。同时，新技术带来的互联网信息革命发展趋势深刻影响着组织变革。优先向智媒体方向变革的大型传媒集团抢先占据第一梯队位置，以“澎湃新闻”“界面新闻”“封面新闻”“红星新闻”等为代表的新型主流媒体开始强势崛起，成了媒体集团改革发展的重要代表。

技术变革深刻影响着媒体行业趋势演变，倒逼媒体战略变革，顺应技术驱动的组织变革，既是适应新型采编流程、解放新闻生产力的需要，又有利于释放人才活力，推动人才的整体转型；既是应对科技革命浪潮冲击的必然之举，又是重整资源、转移战场，实现弯道超车的重要举措。

（三）把握媒体组织效能提升的演进方向

第一阶段是“事业单位，企业化管理”体制。改革开放后，机关报开始走向市场，普遍实行“事业单位，企业化管理”体制，脱离财政供养，通过自主经营维系自身发展。尤其是20世纪末，大批都市报的涌现，尽管对机关报造成巨大冲击，但也凭借市场化优势错位竞争，促进报业集团的多元化发展。

从组织形态来看，机关报实行社长负责制或总编辑、总经理负责制，按照价值链主要分为采访部门、编辑部门、经营部门和行政部门，组织结构以直线职能式结构为主。机关报市场化经营的转变，不仅减轻了国家财政负担，也增强了媒体经营活力，但也为事业身份人员未来切身利益埋下隐患。

第二阶段是报业集团法人制。机关报纷纷推动采编、经营的主动分离，经营性实体独立运营、独立核算、自负盈亏。以党报为核心、以现代企业为蓝本的报业集团纷纷成立，逐步建立起明晰产权、以资产为纽带的集团治理模式。

这一阶段媒体职能部门更加健全，子媒体被赋予一定的决策权、经营权和人事权，开始将印务、发行、广告等部门职能剥离，成立子公司或分公司，甚至通过购买壳资源成为上市公司。媒体集团化和事业部公司化成为一大亮点，但采编与经营并没有完全分离，采编人员兼职现象仍然存在。

第三阶段为媒体集团融合转型。“互联网+”深刻影响传媒行业，媒体供给侧改革不断深化，失去核心优势的报刊逐步被淘汰，新媒体平台和产品不断涌现。媒体集团通过投资文化地产、打造品牌活动等多元化经营手段，推动传统媒体和新媒体融合发展。

在组织形态方面，受子媒体和低效产业的关停并转影响，管理层级不断压缩，业态更加聚焦，传统职能部门不断整合，全媒体中心、短视频中心、技术中心纷纷成立，工作室、项目制等柔性组织模式逐渐在媒体中应用，组织架构也向事业部制、矩阵制转变。技术驱动是一大显著特征，成为组织变革的关键要素，不仅推动着传统采编人员向全媒体人才转型，同时也促进着其他组织要素和业务的快速变革。

第四阶段是媒体深度融合发展阶段。以智媒体发展为方向，依托技术驱动，整合打通内部要素资源，推动媒体平台和产业模块深度融合，实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通，打造共生共融的媒体集群和产业生态，构建“媒体赋能产业，产业反哺媒体”的新型长效发展格局。

在组织形态方面，适应岗位变革和组织变革趋势，建设适应现代传播体系的流程性组织架构，依托AI、大数据等信息技术，建强媒体平台和经营平台，实现媒体产品生产传播流程紧密衔接、产业点位聚势赋能，构建智媒体生态组织系统。柔性组织在媒体中广泛应用，主流媒体的部门制、事业部制或矩阵制开始向柔性蛛网式组织架构转变。

综上，组织是媒体集团承载战略任务、构建核心能力的基础，是汇聚要素资源、依托高效协同实现增长的基本路径。不同阶段的媒体组织变革契合媒体发展，组织变革以效能提升为演进方向，以促进媒体发展为最终目标。媒体集团的组织演化与媒体业务发展及行业趋势相辅相成、相互促进，媒体业务发展特征的变化催生组织变革，组织变革释放生产力、提升效率。

二、智媒体战略视角下大型媒体组织变革现状

（一）媒体集团加速推进组织变革

1. 顶层设计确立组织发展框架

分类改革理顺管理体制。对于大型媒体集团而言，有效实现事业和企业的分类改革仍是必要之举。部分媒体集团通过优化顶层设计，分置媒体集团和产业公司，以事业单位分类改革激发媒体动力，以市场化运营激发产业活力，探索采编经营“两分开，两加强”路径。浙报集团通过构建“两纵三横”的管理模式，实行“一媒体一公司、两分开一本账”的经营模式，探索统一分层高效的集团运行机制。江西日报社、成都传媒集团等通过一体化设计，建强媒体事业全媒体传播体系，设立产业集团公司，整合重组产业资源，激发文化产业市场活力，实现媒体和产业的相互赋能。面对内设机构管理规范，成都传媒集团通过争取事业单位内设机构备案管理等有利政策，实现自身内设机构的变化与事业单位管理规范相适应。

战略谋划驱动组织变革。上报集团、浙报集团、成都传媒集团等纷纷确立了智媒体发展战略，促进媒体组织架构的重塑，互联网组织形态对树状型科层制的替代效应和挤出效应逐渐显现，组织结构逐步从科层制转向事业部制、矩阵式等扁平化的组织结构，纵向垂直管理向授权赋能平台框架转型。上报集团探索构建“智媒体”战略布局，突出以技术创新为引领，构建“20、50”智媒体矩阵。成都传媒集团确定了“建设立足中国影响世界的新型智媒体集团”战略目标，整体谋划集团层面的智慧化转型升级的路径和策略，构建头部媒体矩阵，加大资源整合力度，推动媒体平台和产业单元深度融合。浙报集团推动浙江新闻、天目新闻、小时新闻三端合一，依托媒体架构的重塑形成新闻生产合力，推动改变各个媒体均有客户端等新媒体传播平台的散而乱现象，成为媒体集团整合新闻传播平台、集聚新闻生产力的探索先锋。

2. 业务转型引领组织结构变革

技术驱动倒逼组织变革。随着媒体新技术、新应用、新平台的不断发展，部门边界模糊化、组织虚拟化、组织层级减少的趋势凸显，媒体集团纷纷按照全媒体生产方式优化内设机构、配置人财物资源，细分领域的部门制逐步被中心制所取代，建立起适应媒体融合的高效扁平化新闻管理体系。部分媒体集团推动了组织机构的去行政化工作，精简职能部门，在调研的31家大型媒体集团中，约61.29%的媒体集团部门数量不超过11个，部门的精简化俨然成为趋势。另一方面专设技术机构，强化技术联动，超96%的媒体集团设置了技术部门或技术公司，强化5G、AI、云计算、大数据等先进技术赋能媒体发展，积极借助外部平台领先技术，赋能智能媒体发展，激发组织活力。上报集团、浙报集团、川报集团等纷纷加强与华为、阿里巴巴、腾讯等互联网企业的技术合作，澎湃新闻、每日经济新闻等多家媒体积极拥抱智能对话技术成果，成为百度“文心一言”首批先行体验官。

业务转型催生组织转型。在媒体深度融合背景下，组织架构变革速度明显加快，短视频产品、版权保护、数据管理、智库建设、品牌运营、活动营销、文创产业等新兴业务催生了新的业务部门出现，有超过一半的单位新设了诸如智库、品牌营销部、数据管理部等新型业务部门。浙报集团在“媒立方”产品研发中心下设数据分析室、产品规划部等多个部门。成都传媒集团设立专委办、技术部等专业机构，加速推进智库和技术业务推进。每日经济新闻、新京报等媒体的组织机构日新月异，浙数文化等媒体上市公司组织机构随着业务变化而迅速调整，业务驱动组织变革在媒体集团也越发常见。

3. 柔性机制推动业务流程变革

技术革新加速岗位迭代。信息技术在重塑采编流程的同时，也促进了岗位变革。精专细分的采编岗位逐步被全媒体岗位所替代，记者更多向策划、深度报道方向转型，技术融入新闻生产衍生的新兴岗位层出不穷。技术驱动引发了采编岗位变革，也加速了柔性机制的广泛应用，极大提升了采编生产效率。新华社的“智能化编辑部”依托“媒体大脑”、AI合成主播、时政动漫短视频平台等核心产品，全方位提升了新闻生产和信息传播的效率，生产效率普遍提升3倍至5倍。每日经济新闻自主研发“雨燕智宣”短视频生产平台，依托AI大模型、智能媒资库和智能算法，实现新闻短视频的规模化、智能化生产，将视频制作时间缩短到秒级，实现视频产能的指数级增长。

人才聚合机制激发团队活力。信息技术的革新应用，推动组织朝着更加灵活、共享以及高效协同方向发展，团队式的全媒体资源配置成为机制创新的重要方向。媒体集团按照产品领域或经营赛道设立专业“事业部”“工作室”“项目组”，激发创新活力。《人民日报》《北京日报》、上报集团等纷纷成立“融媒体工作室”，组建跨部门、跨媒体、跨地域、跨专业的创新团队，发挥个体创新优势，打破媒介壁垒，进行多元化、多样化、多层次的内容生产与传播。上报集团的“融媒轻骑兵”，赋能广大采编一线向“一专多能”转变，激活融媒体内容生产。成都传媒集团加快提升高端人才、首席人才等人才聚合效应，依托多个扁平化、项目化、模块化的团队，推进垂直团队建设，实施柔性的考核激励机制；澎湃新闻、每日经济新闻、上观新闻等探索实施扁平灵活“小组负责制”“项目组”的组织形式，释放全媒体产品生产力。

（二）存在的问题

1. 组织级：总体架构与媒体单位发展阶段的不一致性

事业单位体制“双刃剑”影响凸显。调研的31家大型媒体集团中，30家属于事业单位性质，1家属于国企性质。事业单位媒体集团中，公益二类事业单位和未分类事业单位各占一半，部分单位仍按照企业化模式运行。事业单位企业化运行管理模式使得媒体发展有一定保障，但并不充裕的财政保障难以实现快速转型，而且受到事业单位规范的编制管理、考核管理、薪酬管理等的影响，媒体事业单位的组织机构变化、用人用编、绩效工资等均需向上级部门层层报审，也造成了组织机构调整缓慢、技术人才引进乏力、人员退出机制缺失等问题。在推进“两分开，两加强”过程中，部分媒体集团因顶层设计问题，使得媒体集团和产业公司运行受阻，无法实现媒体和产业的相互赋能。

信息技术冲击带来了组织的不适应。信息技术提升新闻生产力的同时，也对原来的组织架构造成巨大冲击，原有组织架构变革效率无法适应信息技术带来的生产力要求。随着媒体收入的“断崖式”下滑，媒体扶持资金和投入资源有限，营收情况已无法维系原有庞大的组织架构，由此信息技术带来的组织重塑与部分媒体机构的僵化行政管理剧烈冲突。部分媒体为适应技术的应用，开启了局部的组织改革，被迫的适应性组织机构改革使得组织和人员极易陷入“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的循环怪圈中。ChatGPT的火爆让媒体智能化趋势更加清晰，全球第一家完全由人工智能生产的新闻网站NewsGPT也已诞生，人工智能对部分岗位的替代不可避免，部分记者、编辑岗位将受到极大影响，由此带来组织架构的变化也将是颠覆性的。

2. 部门级：部门组织与媒体单位运作效率的不协调性

组织平台对战略支撑不够。媒体集团组织形态仍以职能制为主、事业部制或矩阵制为辅。直线职能制的组织架构难以实现分权或赋能，行政职能部门众多，不仅使得决策缓慢，也容易引发部门之间推诿扯皮，导致运行效率低下。同时组织平台对智媒发展规划、资源配置等核心职能的支撑力度不强，固化的组织也易造成对未来主业发展前沿的关键职能忽视，使得平台型组织机构难以建立，生态化组织架构难以形成。

内设机构无法适应效率要求。媒体集团普遍按照采编板块、经营板块、综合保障板块细化成若干个子部门，而部分媒体内设部门行政化色彩浓厚，部门名称和职能趋向机关化，运行缓慢笨重，管理事项繁杂，审批流程线条较长。按照帕金森定律，机构与人员只增不减成为常态，使得媒体内设机构越来越臃肿，冗员日益增多，而且行政化的部门架构及运行机制变革缓慢，极大地影响了组织效率提升。

3. 岗位级：微观机制与媒体单位组织结构的不匹配性

岗位整体协同不够。在新闻生产机制方面，新闻生产流程大多数仍是线性生产流程，对采编业务一线的赋能支持仍不足，技术中心、融媒体中心、智库等新闻内容生产系统尚未达到相辅相成，各个产品线、内部人财物资源要素之间藩篱重重，导致新闻生产、传播、接收、反馈的生态系统在功能发挥、整体协同方面大打折扣。此外，职能部门对新型采编流程的被动适应偏多，无法完全支撑采编效率的提高。

行政化管理与业务流程不适应。多数媒体集团因事业属性形成双轨制用人、体制机制相对固化，加之严格限制的行政层级，管理链条较长、决策缓慢等因素，难以与现代新闻生产流程相适应，集权化的组织文化氛围无法发挥部门的灵活性和职工的自主性，部分媒体集团在设立新机构时却忽视了其微观的组织机制，非正式组织和项目制的配套机制不充分，进而削弱了组织内部驱动力。

三、智媒体生态化组织架构的趋势

构建符合组织战略发展的组织架构，对于赢得变革先机具有非常重要的意义。通过对包括整体架构、内设部门、运行机制等组织要素的优化，依托高效分工、精准授权和协同设计，促进媒体集团内部形成有机协调的整体，支撑媒体集团转型战略实现。

（一）智媒体生态化组织架构总体特征

1. 扁平化。依托AI等技术打破单位界限、部门界限，压缩管理层级，缩短管理指挥链，以工作流程为中心构建组织机构，以平台化体系赋能业务单元更大的自由度与自主权。既实现了信息的快速共享，同时增强组织对外界的感应和快速反应能力。

2. 柔性化。通过采用弹性制、人性化的管理，提升适应环境和自我调节的能力，充分挖掘媒体内部资源，促进内部创新创业，加快组织决策的执行和反应能力，提高组织战略的转换效率。

3. 协同化。不断优化组织的协同机制，充分发挥柔性组织高效协同优势，以固化与非固化的工作组或项目制的团队直面组织目标，以群体密集的多边联系和交互式协作的优势，解决正式组织之间的协同困难，适应业务的短平快要求，同时促进组织之间互联互通。

（二）智媒体生态化组织架构趋势

1. 组织战略变革——实现从纵向垂直管理向授权赋能平台框架转型

一是构建平台型组织框架。以数字化转型为契机，围绕业务流程，以结构赋能、职权赋能的方式，利用共享资源与组织机制搭建蛛网状平台型组织框架，促进内外部资源的互联互通，增强外部资源的吸引度，提升内部资源利用效率。打造赋能型平台组织，为采编一线提供技术、资源和孵化支持。探索实施平台化赋能运营，加强整合联动，以经营质量为基础，分类完善市场化、差异化管控模式，促进相似业务深度融合，提升整体经营效率和竞争力。

二是构建扁平化的高效平台运行机制。打造技术驱动的数字化运营模式，充分借助技术手段，改变原有的科层制管理体制，缩短业务的传递层级，拓宽业务横向交流的自由度，提升运营效率。构建共享式信息沟通方式，打破原有部门之间单一的横向或纵向沟通，灵活内部业务协作机制，实现平台型组织蛛网状辐射的信息交换，提升内部资源要素间的共享与互补，促进内部资源要素间的共享与互补。创新内部管理机制，将管理者转变为服务者，中层执行者转变为一定程度的事务决策者，同时缩短权力距离，渐进式地从集权化的控制性体系向授权化的赋能型体系转变。

2. 组织结构变革——实现从行政科层组织向精简高效的生态型组织转变

一是技术驱动塑造组织趋势。信息技术在媒体中的应用程度已成为智媒体发展阶段的重要标志，随着AI等新技术应用不断深入，组织扁平化趋势将更加明显，组织变革也将更加贴合技术迭代趋势。现有以采访、编辑和综合保障为主体的部门格局将进一步被打破，以应用场景为导向，以互联网思维、全媒体视角的组织变革步伐加快，逐步建立起以技术应用为主体的新型敏捷组织。

二是智慧媒体建设赋能业务发展，加强服务型智慧总部建设。精简总部机构，提升部门沟通协调效率，建立良性竞争机制，打造一支高度职业化、专业化的总部人才队伍，促进集团总部从管控型向智慧型、服务型转变。突出媒体集团的战略规划、资源配置、投资决策、风险防控等赋能发展的关键性职能，加强新闻生产、技术、智库以及未来发展业务等的赋能建设，以赋能释放主观能动性，以负面清单式管理促进健康发展。

3. 业务流程变革——实现从传统刚性管理向共赢共生的柔性机制转变

一是重构适应媒体融合的柔性组织。顺应媒体传播智能化、智慧化的趋势与个性化、互动化规律，实施栏目制、中心制，建立集约高效的内容生产机制，以IP栏目或媒体项目为牵引，打造媒体IP项目集群，推动媒体产品的精准化、差异化发展；实施灵活的人才聚合机制，充分重视和发挥员工作为“合伙人”的重要作用，以业务聚合人员，鼓励跨部门、跨单位、跨专业组建临时的项目组或工作室，以满足受众个性化、细分化需求为目标，精耕专业市场，加强以共享团队、技术、运营、资源等方面的赋能强权，开展创新项目或重点项目孵化，匹配相应资源支持。

二是完善协同支撑的组织机制。遵循媒体融合发展的趋势和规律，加快构建优化协同高效的媒体架构职能体系，优化业务价值链，凸显关键职能，夯实媒体内容生产的职能支持和保障。建立以产品为核心组织矩阵，把内部的信息、资源信息、应用平台等全面打通，疏通和清理原有机制的顽瘴痼疾与现实阻碍，实现组织机制高效运转，真正发挥人才培养机制、绩效考核机制、新闻生产机制的作用。

四、结语

纵观媒体发展之路，每一次媒体的创新都是对原有媒体缺陷环节的优化，智媒体集团未来发展趋势也将成为媒介发展路上的过渡，新的媒体生态组织架构也必将会因为单位的属性、科技的发展以及诸多无法预测因素的出现而发生新的变化。但是无论智媒体组织架构如何变革，媒体组织变革促进媒体发展的使命从未改变。

参考文献

[1]中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》[J].科技与出版,2020(10):140.

[2]母涛.“智媒体集团”理论逻辑和实践路径[J].中国记者,2021(09):91-94.

[3]唐中祥.加快深度融合发展,打造新时代一流传媒集团[J].传媒评论,2022(03):8-11.

作者王雷系成都传媒集团专职党委副书记

作者许功虎系成都传媒集团人力中心考核与薪酬主管

作者王永强系成都传媒集团人力中心总监

见习编辑 刘兰若 审读 李诚 审核 刁瑜文