媒体融合背景下的组织重构 | 西方媒体的组织变革:打破部门壁垒 构建集成平台

首页 >

毛  伟

近年来,国内外传统媒体纷纷拥抱互联网思维和媒体融合思维,在组织机制、产品内容、生产流程、品牌运营等方面,根据市场和用户需求进行资源重组、深度转型。从实践层面看,西方媒体较早开始媒体融合的探索,一方面是由于美国、欧洲异军突起的新兴媒体平台给传统媒体的生存发展带来了巨大压力;另一方面则是媒体机构主动拥抱互联网积极寻求变革。从媒体融合转型变革实践看,一些西方媒体不断进行观念革新和战略破局,不少已经成为新型主流媒体。

【关键词】关停并转   市场机制   优化整合   聚焦主业

一、互联网革命推动西方媒体进行战略转型

20世纪50年代后,人类社会开始步入互联网时代。互联网的横空出世是继前两次工业革命后的又一次伟大革命,这是国内外学界的普遍共识。互联网革命为人类开辟了网络空间虚拟社会的生态系统,传统的讯息传播方式被彻底颠覆。互联网最早在美国等西方国家普及,纽约时报、华盛顿邮报、华尔街日报等传统媒体很快便感受到了先进技术对传媒产业强大的变革力量,纷纷较早开始筹划向互联网新媒体转型。

按照学界业界的普遍认知与研究惯例,新媒体与互联网既有着紧密联系,又有着显著区别。互联网一方面融合了传统媒体的形态,扮演着主流媒体的角色;另一方面还具备新媒体的特征。每当新技术出现并在传媒产业应用时,都将相应地出现传统媒体和新媒体之分。新媒体指的是各类不同的信息技术或者由技术之外的创新所引发的一系列传播形态的变革的总和。从学理层面看,国内强调的媒体融合实际上包含着更宏大、更全面的发展理念,但西方媒体的媒体融合实践,更多是传统媒体和新媒体组织结构合并、新闻内容的多种媒体生产与发布等。

近年来,越来越多的用户和资本从传统媒体转移到以社交媒体为代表的新兴媒体。与传统媒体相比,社交媒体具有更加扁平化、去中心化的传播结构,有利于多元内容生产和使用;社交媒体的接触门槛和专业门槛都较低,增强了用户参与信息传播的主动性和积极性。在即时性方面,社交媒体更是具备得天独厚的天然优势,往往成为重大突发事件的第一信息源与最密集的舆论场,传统媒体纷纷开设官方账号入驻平台。

面对来自新兴媒体和讯息聚合平台的挑战,西方媒体努力尝试利用自建平台或对接平台进行突围。例如美国的纽约时报和英国的BBC是较早进行互联网转型的典型代表,在试对、试错过程中逐步兼具了“互联网基因”,成为一种新型媒体。随着近年来的不断发展,这些传统强势的西方媒体依然保留着内容和品牌优势,又兼具新兴媒体的互联网思维,将内容与服务融合了起来。

二、组织结构调整是西方媒体整体转型的必然要求

1.发展战略决定组织结构

从战略学的角度看,当组织发展战略发生重大变化时,通常需要对组织结构做相应的调整,以保证战略目标的顺利推进和最终实现。在互联网时代,西方传统强势媒体同样遭遇到新媒体的严重冲击,为摆脱困境,大都选择走数字化、数据化、网络化、智能化等转型之路。相关研究报告指出,西方媒体的媒体融合发展战略思维是“内容为王、网络优先”。在这个发展战略的指引下,西方媒体传统的组织结构已不能有效适应发展的要求,必须进行架构调整和资源整合。对西方媒体融合发展与变革的观察发现,组织结构的变化、资源投入方向的转变等实际上改变了整个西方媒体的生态系统,内容生产部门与技术部门不断融合贯通,对编辑记者的考核方式更加全媒体化,对广告市场的传统媒体与新媒体进行整合营销等。

2.采编流程再造匹配组织结构调整

在组织结构战略调整的思路下,西方媒体的重心聚焦在采编流程再造方面。在具体操作层面,探索建设高效率的内容管理系统(CMS)成为推进媒体融合的关键。在组织结构上,西方媒体纷纷增设类似受众(数据)发展部、社交媒体部的部门和新兴岗位,加强采编与技术、经营之间的协作,强化融合内容的生产。例如,2014年,纽约时报新创立了受众发展部,主要负责通过社交媒体、搜索引擎和电子邮件等直接推广业务的策略,回答诸如如何使报道个性化、如何更好地运用档案材料等问题,并为记者、编辑提供实现目标的支持和导引。受众发展部从最初的1名成员发展到如今几十人的团队;在编前会上,受众发展部主任的“声音”越来越受重视,报纸时常根据他的意见调整报道方针。

3.组织结构调整带来岗位变革

西方媒体组织结构的变化也推动着人员的转型和结构优化。“背包”新闻记者、数字媒体编辑、制片人、设计师、开发人员等新岗位应运而生。2004年,美国密苏里新闻学院开设了全世界第一个媒介融合专业,旨在培养掌握多种媒体技能的“全媒体记者”或者“媒体融合记者”。西方媒体原有的人才结构不能很好地适应战略转型,故在招聘导向上新媒体优先,同时积极加强对现有记者、编辑的媒体融合思维、技能培训。华尔街日报创建了“实时新闻部”和“读者互动部”,以招聘社交媒体编辑和数据分析专家为主力;纽约时报任命了四名高级管理人员负责员工融合发展的培训,对于不同年龄段的员工有不同的培训要求,起码要求员工具有转型发展的思维和意识;近年来,纽约时报常态化裁减文字编辑、记者,希望通过裁员优化人员结构,控制成本,更好地进行战略转型;美联社也通过提前退休、派驻国外等方式以缩减人员、优化结构、开源节流。

4.战略转型的考核激励机制保障

在传统采编模式中,记者、编辑一篇报道的“发表”便意味着终结。但在互联网、新媒体中,“发表”仅仅是一篇报道生命的开始,受众的分享、评论、转发等都将是这篇报道的有机组成。因此,西方媒体战略转型中,为了使组织结构的调整真正发挥效能,也相应对记者、编辑的考核内容、评价方式等进行了调整,包括从考核发稿数、好稿量,到更关注用户量、阅读率、转发率、评论数等。研究发现,西方媒体在转型发展中的考核激励方式与国内互联网企业的做法类似,普遍具有科技企业的模式,强调“目标管理”和“自我管理”,在人才使用上注重人岗相适、量材使用等。大部分西方媒体对员工实行年度考核,平时并不规定固定发稿数,不以发稿量来衡量绩效。直接主管会通过审阅稿件,根据记者的工作能力表现、与其他记者的比较、受表彰的次数等,评判记者的优劣。年终,各级主管会商议为每个员工进行考核打分,分数与晋升、奖金密切挂钩。

三、近年来西方媒体组织结构调整的特点与趋势

1.管理模式与思维的融媒化

西方媒体组织结构调整后的运行,离不开媒体融合式的管理模式与思维。以美联社为例,2004年其将文字、广播、视频等不同形态的新闻生产部门聚合到了一起,成立了适应全媒体发展要求的中心管理部门——Nerve Center,成为美联社新闻的全球总指挥部。Nerve Center的目标就是践行“互联网+”思维,将发展重点放在全媒体新闻产品上。通过Nerve Center的协调,不同业务平台能够开展联合策划,编辑、记者可以有效互动,有效加强了媒体纵深融合,新媒体产品的生产效率也大幅提升。美联社同时也进行了全球分社的融媒体化改革,2007年华盛顿与北京两大分社在空间层面展开了全新改造,图文、广播、电视和GMS等部门真正聚而为一。与之相应的管理职位也出现了重大变化,传统分社社长的权力被全媒体新闻总监所取代。2016年,美联社全面完成多媒体总监主导分社管理的转变,新闻总监以“全媒体思维”统领分社新闻产品的生产与传播,推动媒体深度融合。

2.调整组织结构理顺新闻生产流程

以BBC为例,其于2007年组建了统一的多媒体新闻编辑部(Single Unified Multimedia Newsroom),简称为“统一编辑部”,将原来各自为政的广播、电视和网站的新闻工作人员聚集在一起,以实现新闻团队内部的资源共享。“统一编辑部”为BBC 所有新闻平台服务,在新闻主任之下设立6个部门:新闻采集、电视新闻、广播新闻、网络新闻、世界广播和英语区域。2012年,该编辑部近3000人集体搬迁到BBC的新广播大厦,该大厦共设有36个电台直播间、6个电视演播室和60个编辑间,最多时能容纳6000人同时办公。统一的多媒体新闻编辑部的建立,确保了BBC 广播、电视、网络三个平台的新闻素材一致,也加强了各平台之间信息、人员及采访嘉宾等资源的共享。新闻事件发生后,由新闻采集中心根据后方的需求和事件的类型,统一调派记者,由后者把素材传回后方,在技术支持下制成成品。新闻的首选发布平台也需要部门之间加强沟通和协调,电视、广播和网络新闻主管轮流做出决策,使得首发平台的选择相对平衡。

3.打破部门壁垒构建集成平台

传统的采编分离、科层化的部门架构已不能适应互联网的工作效率,西方媒体在打破组织内部的采编壁垒、组织结构壁垒等方面做出了许多尝试和努力。在打破采编壁垒方面,众多传统媒体实现了采编一体化。美国华盛顿邮报成立了一个统一编辑部,便于统一调度各个平台的新闻分发;瑞典每日新闻推出了融媒体平台的“编辑墙”,提供当日的新闻需求,具体内容由各个部门自己填充,实现了流程再造。一些西方媒体还进行了组织架构的扁平化重组,以打破内部结构的壁垒。《时代》周刊为了整合、协同不同部门,将办公空间集中化,还将组织的核心部门集中在同一楼层,便于不同部门之间员工的信息交换和沟通。BBC运用平台化理念打破组织间壁垒,其2011年实施的iPlayer平台战略打通了与其他电视台节目的流动,以更加开放的姿态拓展产业链。

4.重组机构搭建多维采编业务框架

以华尔街日报为例,其与道琼斯通讯社合并后,编辑部组织结构经过多次调整,建立起立体多维型采编组织结构,主要包括统一协调、明确区域分工和领域分工。以总部总编辑为核心,设美国编辑和世界编辑两个高级编辑职位;设欧洲编辑、拉美编辑等区域性编辑职位,负责全球各大片区的报道;在全球各大城市设84个分社,各地方语言网站设主编、地方语言翻译编辑和地方语言原创内容编辑等职位,向分社社长报告。从2006年开始,华尔街日报编辑部最为重要的两次融合是印刷版与网络版编辑部的融合以及华尔街日报编辑部与道琼斯通讯社编辑部的融合。融合的目的是整合报道资源,形成合力投入独家新闻和实时新闻的生产。融合后建立中央新闻部,在总监下设国内新闻、国际新闻、头版新闻三大副总编,另有一位高级副总编负责处理日常事务,同时负责特写版面。四人共同办公、共同决策,一起委派编辑工作,来自纸质版、道琼斯通讯社、网络版的高级编辑们共同商讨当天的报道内容。编辑、记者为多个平台工作,按主题分组,不再以平台或地域分组,以求用最合适的方式、在任何时间和任何地点为受众服务。

5.媒体资源投入向社交平台倾斜

西方媒体在互联网信息生态变化的冲击下意识到,提供社交化渠道一方面可以借助用户这一重要群体的传播节点位置来扩大信息产品传播范围和传播效果,另一方面可以增强用户的参与度来形成品牌忠诚度、认同度和产品黏性。在新闻生产方面,西方媒体利用社交媒体获得新闻线索、多形式呈现新闻已经成为常态。纽约时报早在2012年开始便要求所有记者使用社交媒体,深入了解社交媒体的功能。在新闻传播方面,西方媒体充分利用社交媒体营销扩大传播影响力。纽约时报、华盛顿邮报等都设置了社交媒体运营、视觉创意、数据新闻、用户增长等专门岗位,聘任专门的“首席创意官”“社交媒体主管”等组建团队,提升产品在社交媒体平台的传播实效。一方面在社交平台上增加视觉化的品牌故事供给;另一方面可以吸引年轻受众,实现媒体的粉丝流量变现、转化成其付费用户。

6.组织结构变革以新平台为抓手

研究发现,西方媒体在进行组织结构调整时,往往会基于新的组织结构和功能搭建新的平台。例如,BBC在多次的机构调整后,形成了BBC Online、传统媒体的数字化平台和BBC iPlayer等三大项目,由此构建了多样化的全媒体平台。其中BBC Online是其核心,它以多媒体化呈现方式提供国际新闻和生活服务类信息。该项目综合性优势十分明显,一方面可以使BBC各个部门庞大的内容资源在互联网平台上统一展现,增加内容的深度和广度,维持乃至扩大受众群体;另一方面,网站的交互性也可以推动BBC自身内容的改进。卫报在2015年组织结构调整时推出了卫报移动创新实验室(The Guardian Mobile Innovation Lab),成为其在现场报道、视频、内容传播、内容互动和信息通知等五个领域探索“移动+新闻”的创新平台。该实验室已成功利用Chrome平台把APP嵌入浏览器上,使用户在网页上就能接收订阅消息的推送;并且还不断尝试多样化的推送方式,力图让受众既不会被过多的推送所干扰,又不会错过所关注的信息。

7.轻量化的小团队及灵活的工作机制

近年来,西方媒体新设立的部门、团队等往往与提升其在社交媒体平台的影响力有关。纽约时报、华盛顿邮报、金融时报等都有针对不同社交媒体平台运维的负责团队。面对一些新兴的社交媒体平台,西方媒体也探索出了一条较为高效的运维方式。例如,华盛顿邮报的TikTok账号在2019年创建初期仅由1名编辑进行短视频的策划、生产、发布。目前整个团队的规模在10人左右,且都为兼职。经过2年的“轻量化”运营,其账号粉丝量已达50万,短视频总播放量超过10亿。华盛顿邮报TikTok团队的短视频选题策划非常个性化,主要依靠编辑们的灵感,讲述编辑部自己的故事,在数量和内容上并没有硬性的指标规定。由于团队成员同时还有华盛顿邮报的日常本职工作,在短视频生产方面更多采取翻拍TikTok上的热门视频,制作成“《华盛顿邮报》版本”与用户共鸣。此外,团队非常重视与粉丝的互动,华盛顿邮报的TikTok账号几乎全天都处于活跃状态,团队成员会积极回复评论,就像是使用个人的社交媒体账号一样,拉近了与受众的距离,潜移默化地提升了其品牌地位。

作者毛伟系新华通讯社编辑,博士

编辑 刁瑜文  审读 李诚  审核 詹婉容

推荐阅读

评论一下
评论 0人参与,0条评论
还没有评论,快来抢沙发吧!
最热评论
最新评论
已有0人参与,点击查看更多精彩评论