媒体融合背景下的组织重构 | 我国报业集团组织重构与流程再造研究述评

张琦

一、历史沿革

就组织架构的历史沿革，卢铮认为，包括事业化的直线职能组织、“事业单位、企业化经营”的混合组织、集团化的多部门分权组织三个阶段。彭晶晶认为，包括直线职能制、职能与事业部混合结构、矩阵式组织结构三个阶段。

第一阶段为直线职能制。潘昊颐认为其本质为从上到下按照相同职能组合，即“金字塔”式U型结构，“条块分割，以块为主”，权力集中在高层。朱江丽提出，直线职能制处于市场复杂程度与产品服务速度双底位置。即便出现新媒体后，大多数传媒集团也是新媒体和传统媒体各自组建部门，类型化界限明显。

第二阶段出现事业部架构。事业部即在组织领导下，根据单个产品、服务、组合、工程、商务等形成组织，每个事业部各自包括调研、制作、财务、市场等，以总部和中层的分权为主要特征。梅楠、王栋提出，事业部制能够最大程度利用母公司媒体管理、市场开发的能力，确保对下属传媒业务的绝对控制，避免核心业务失控。严威、张明华认为事业部制打破部门界限，组织柔性强，利于根据市场灵活做出决策，最高管理者摆脱日常生产等具体事务，专心公司战略决策和长远发展，但机构设置重叠、缺乏整合、力量分散，不利于整体性战略调整。

第三阶段由事业部过渡为矩阵结构。彭晶晶认为，矩阵式是在事业部组织模式基础上的一种发展，避免各事业部的隔绝，通过采编资源整合、广告发行整合，实现资源共享，将各个事业部统一到一个流程。潘昊颐建议的“网络结构”包括不同子组织，身份平等各自独立，快速交流共享知识、技术和设备。关于缺点，彭晶晶提到，可能出现部门职责界定不清、协调成本过高、人员结构不符合新角色等。林颖认为这一结构可能导致权力下放不够、事业部资源重复设置、横向纵向双重领导、层级过多沟通不畅等。

二、组织流程

（一）内容生产

组建集团层面的全媒体内容生产中心（全媒体新闻中心/全媒体信息中心/全媒体中心）是大多研究者的观点。集团下属记者不再为某个单一媒体供稿，而是整合起来与编辑对接，由编辑选择合适的媒体渠道。卢铮引用上海证券报的案例，提出建立“全媒体生产管理平台”，推动“一个平台、多种媒介”和“跨媒体无障碍发稿”，记者编辑能够面向多种产品供稿、签发。阮璋琼、尹良润认为全媒体信息中心应包括记者、编辑、技术与协调人员，记者来自各个子报和新媒体，各媒体没有记者只有编辑，只承担编辑职能。

为避免“一次生产、多次分发”可能导致的同质化，周起岐建议对“全媒体中心”稿件进行分类，一类由各媒体编辑自行策划选题，向记者定制特约，这类素材设置保护期，只有特定的约稿媒体才能通过系统进行查看编辑。另一类是记者自行采访稿件，进入平台待编稿库，各媒体编辑自由选取，根据自身媒体定位及受众需求进行编辑和加工。各媒体渠道也可根据不同定位，采取不同的选稿权限、等级。

（二）内容编辑

组建内容生产中心后，编辑价值发生变化。卢铮、彭弛、王悦琴等提出，编辑部门需负责新闻产品的策划、编辑、加工等。蔡雯同样认为，编辑在媒介融合进程中的核心价值体现在对海量信息进行重新组织、排序、包装，运用新技术创造新产品新形态。林颖认为，“编辑中心制”有利于内容中心稿源的多元化、多形态发布，推进定制化、个性化的商业性产品设计。

基于此，张犇提出重组编辑部，整合新闻编辑部和新媒体部。严俊、宋宣谕认为全媒体新闻编辑部可增设数字技术部门（打造数字化新闻）、数据新闻实验室（负责实时数据的统计汇总）、用户原创部（对UGC进行核实与深度挖掘）。

（三）内容传播

刘艺铉引用波纹理论描述新闻内容的传播过程，即某新闻事件发生后，就像小石块掉入水里，产生的水面波纹以落点为中心一圈圈向外扩散。媒体集团应根据不同媒介的传播特性，相应运用不同传播渠道进行差异化传播，形成一个完整的报道体系。

依照波纹理论，关于传播渠道的选择方式，高阳、原平方认为内容分发要运用产品机制，深化点对点传递，进行产品化设计和运营。严俊、宋宣谕则提出根据时效性不同，将发稿流程调整为“手机移动媒体—PC—纸媒”。

（四）内容营销

总之，大部分研究者赞同按照业务流程，在集团层面成立内容生产、编辑、分发和营销等中心。正如吕尚彬、熊敏引用了模块化理论进行解释，该研究认为，要按照社会信息传播系统的子模块进行组织重构，即生产、编辑、分发、营销的分离和重组，在此基础上进一步进行模块化分解，如生产中的用户分析、算法推荐、品牌推广，分发中的资讯、社交、视听等。

三、组织结构

（一）流程式组织结构的内涵

基于以各业务流程（子模块）进行组织重构的观点，卢铮、彭晶晶等提出“流程式组织结构”。丁喆对这一概念进行了解释，即媒体集团应以新媒体技术为引导，对业务流程进行再造，并按照媒体融合发展规律构建组织结构和运行机制，打破传统运行机制壁垒。阮璋琼、尹良润、蒋凌等也认为，媒体集团不以部门职能而以业务流程构成组织单元，组成团队式、网络式、项目管理式的无边界组织。

在子模块之间的关系上，朱江丽认为，要不断“去中间化”，灵活进行增加、引入、移除、替代模块操作，实施项目负责制或产品负责制，引入柔性研发团队等。

（二）流程式组织结构的实践方式

陈薇、吕尚彬提出建立内容中心、技术中心、运营中心共同协作的内容生产集成平台，内容平台负责内容原创采集和加工应用，技术负责用户导向的终端集成网络和数据库，运营负责报业管理经营，开辟盈利渠道和模式。严威、张明华提出在技术中心成立数据部门，负责了解业务运营情况优化战略管理；数据监测指导产品策划研发、编辑推广和整合营销；提供个性化、精准的推荐服务；辅助媒体资产管理。

关于职能部门的安排，有研究建议在集团层面成立与业务模块中心平行的职能中心。如彭晶晶提出业务层面整合为统一的生产中心（采编、印务）、利润中心（发行、广告）、行政中心、战略决策中心。王悦琴认为职能部门是纵向的支撑保障，提出“横向四个中心”和纵向保障部门的全媒体组织架构。横向即集团采编中心、经营中心、投资中心、技术中心，纵向为人力、法务、党群、物业等。

周劲认为，报业集团上层架构仍旧采取科层制，中下层架构上打破条块分割边界，实行采编栏目制和经营项目制，引入产品经理，编辑记者除了写稿、编版，还要参与技术赋能、产品运营、流量变现，自由组建团队，成为媒体融合的“前线作战小组”。同时，采编和经营在事业部内两分开。

（三）项目制：流程式组织结构的更小单元

周劲提出的“前线作战小组”，或可称为位于前端的项目制。林颖建议，以项目为导向，将报业主体业务按照垂直化、区域化、专门化等不同维度拆分，形成独立运作、分布式的小型组织和项目（创业性组织）。如《中国经营报》除职能部门、平台部门外，其余为项目团队。领导权交由项目委员会。陈卓以烟台日报传媒集团的YMG特别工场为例，提出项目团队运作常态化，即组建跨部门、跨媒体的报道项目团队，将不同层级中提供同类报道的新闻工作者或服务同类受众的不同部门新闻工作者集合，弥补个体能力局限。

（四）臭鼬工厂：组织外部的独立团队

王亮、严威、张明华提出组织外部设置臭鼬工厂。传统媒体难以在组织内部推动破坏性创新时，可考虑在组织外部成立独立自主团队。该团队与母媒体具有不同的组织结构、业务流程、价值观和组织文化。负责颠覆性的创新活动，高度自主、产品快速迭代、成员隔离。

四、人力资源与组织文化

卢铮认为，报业人力资源呈现出隐性化、创造性和溢价性等特点。刘艺铉强调培养新型媒体人才队伍的重要。严威、张明华提出对人才的数据化管理，利于组织模块化分解和矩阵重组。

组织文化方面，潘昊颐认为要改变媒体集团角色型、封闭式的庙堂文化，建设动态、创新的学习型文化。丁喆提出要将互联网思维意识融入组织文化，提升组织的开放、共享、创新精神。周起岐提出要塑造以人为本、面向受众、创新开拓、多元包容的核心价值观。

五、总结

报业集团组织重构的研究有以下特点。一是重视个案分析，以中央媒体（人民日报、新华社）、地方媒体集团（南方报业、重庆日报、浙江报业、广州日报、烟台日报）等为例分析改革经验，总结实践规律；二是研究范围较广，包括组织流程、组织结构、人力资源、组织文化等各方面内容；三是有理论探讨，某研究从组织架构视角去探讨新闻生产的社会化协同，丰富了“策展”模式等理论。但因业务性较强，也存在研究方法单一、交叉研究少等问题。

就未来研究而言，本文建议通过民族志和田野调查，深入调研具有不同组织结构特征的媒体机构，加强对部门重组、人员分配、柔性项目制等改革的可行性、适用度、改革风险困难及对策方案等问题的讨论。

参考文献

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[2]刘伟男.媒介融合下潇湘晨报组织结构优化研究[D].长沙：湖南大学，2013.

[3]林颖.媒介融合背景下报业人力资源管理变革[D].上海：复旦大学，2014.

[4]卢铮.媒介融合背景下的报业组织变革[D].上海：复旦大学,2012.

[5]潘昊颐.“互联网+”战略下传媒组织变革创新性研究[D].广州：华南理工大学，2017.

[6]阮璋琼,尹良润.媒介融合背景下报业集团的组织结构与流程创新[J].东南传播,2011(10):9-11.

[7]熊敏，肖燕雄.“网络社会”环境下中国报业组织结构变革分析[J].中国编辑,2020(09):60-63.

[8]熊敏，肖燕雄.“数字优先”背景下美英报业组织结构变革的路径与启示[J].中国编辑,2019(12):90-96.

[9]胥培俭.数字化转型下的组织重构[N]. 人民邮电,2018-06-19(008).

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