书评：出海，是对外拓展，也是对内赋能 | 人文天地·新阅读

《出海：联想全球化20年实战方法论》 秦朔 刘利平 著 中信出版集团 2024年10月版

“1984年，当中国科学院计算机研究所11个创业者，靠着20万元启动资金开始创业时，他们不会想到20年后，能够并购自己的‘偶像’IBM的业务。”2004年，联想是一家以在国内销售个人电脑（PC）为主营业务、年营业额仅为29亿美元的公司，但以三十亿美元收购IBM百亿美元规模的PC业务，毫无疑问成为了联想发展史的转折点和全球化征程的起始点。20年后，联想已经在世界500强企业中排名第217位，联想已经成长为中国最成功的全球化企业之一。

在经济全球化图景生变、产业链价值链供应链重构、新一代科技革命和产业变革加速演进交汇的关键时刻，对越来越多寻求新增长曲线的中国企业来说，“出海”已经从选答题变成必答题。联想避开暗礁、扬帆远航的经验和教训，有多少可以让其他企业学习和借鉴？联想在深海里抗击风浪的韧性成长史，有多少能够让其他企业复制和重现？本书从战略、并购、治理、文化、产品、IT整合、供应链、市场、合规和ESG等十个方面，以模块化的写作方式总结出十条企业全球化的法则。

以并购这一联想国际化战略的关键路径为例，书中指出，联想的收购有三大特点——规模巨大、指向明确、注重整合消化和演进创新。“并购需要勇气，成功的并购需要勇气加能力”，联想收购的几乎所有重要标的，均是国际知名品牌企业旗下相对薄弱的业务、出现长期亏损的业务部门，这一笔笔重大收购可谓是一次次巨大冒险。但总的来说，联想能进行大刀阔斧的变革，通过整合和注入成本、效率、供应链等方面的竞争力，使“强品牌的弱业务”摆脱困境，重新取得良好盈利能力。

收购只是起点，整合才是关键。收购IMB的PC业务后的整合过程不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，虽然耗费了整整7年时间，但也成为联想国际化战略的经典案例，并使之后对摩托罗拉手机业务和IBM的x86服务器业务的收购整合，变得更为顺畅高效。这种战略与执行的背后，实质是把外源增长的并购方式，与消化吸收、做强做优的内涵发展相结合，将国际品牌的相对低效率的业务，通过导入“成本+效率+创新”的新力量，并对多个品牌进行整合优化，变弱为强，最终形成市场优势。

事实上，十个方面和十条法则相互联系、彼此勾连，例如治理、文化、合规、供应链等维度，都和关注环境、社会和公司治理的ESG理念与实践密不可分。正因如此，联想的战略部门在2022年识别公司穿越经济周期可以倚仗的三大支柱时，将ESG与技术创新、服务导向转型并列，以科技创新赋能，积极探索高质量增长新范式，“让生活更美好、社会更多元包容、环境更可持续发展”。

在笔者看来，这背后正是一种以人为本的思想，通过在全球范围内配置供应链、研发、市场、销售、服务和品牌等方面的优质资源，结合效率优势、创新优势、科技向善，释放个体的创造力和生产力，最终经由相互理解、相互尊重、相互欣赏、相互协同，达致相互包容和相互成就。另一方面，就像歌德的诗句所写的那样，“所有环绕世界的航海者，都会很高兴地从原先出海的港口回家。”目前，联想80%的生产制造、70%的研发人员、60%的员工都布局在中国，可以说，对外拓展也就是对内赋能。

从这个意义上说，联想全球化的实战方法论和法则，折射的都是在从“全球卖”到“全球造”、“全球买”、“全球投”的升级中，从“产品输出”到“产能输出”、“品牌输出”、“文化输出”的迭代中，企业如何消弭海外“信息差”、“资源差”、“文化差”、“沟通差”与“运营差”，如何通过“走出去、走进去、走上去”，一步步提升出海的规模与质量，并培育出一批“让每个区域的利益相关者都感受到正向价值”的“根植于中国的全球化企业”。

正如清华大学经济管理学院院长白重恩教授在本书推荐序里所说，中国企业要在易变、不确定、复杂、模糊的环境中，在经济全球化和全球供应链结构化变革的过程中，依靠产品质量、生产效率、创新设计和品牌赢得市场，并且未雨绸缪，争取从“卷赢”走向实现共赢。“企业出海，是一场怀抱初心融入世界，服务世界的时光奔赴”。

编辑 秦天 审读 刘彦 二审 王雯 三审 甘霖