论文指导  王雷   第一作者兼通讯作者 许功虎   第二作者 王永强  

【关键词】人才转型   首席专业通道   契约化

互联网科技革命使传统媒体人才队伍面临强烈的冲击。为解决人才队伍出现的问题，成都传媒集团以发展破解人才困境，开启了新一轮全面整体转型升级改革，加速主力军全面挺进互联网主战场，提出“塑造传媒新标杆、打造文创主引擎，全面提升现代传播能力，建设立足中国影响世界的新型智媒体集团”的战略目标，加快构建全媒体传播体系。在全面深化改革的背景下，为释放人才活力，加速推进全员转型，夯实对战略目标的人才支撑，集团坚持市场导向、效率导向、干事导向，以集团总部的效率化转型，激发人才效能，建强集团总部人才队伍；以融合为核心，盘活人才存量，建强全媒体人才队伍建设；以首席为引领，赋能人才发展，建强集团首席专业人才队伍；以契约化为突破点，激活人才活力，建强经营管理核心人才队伍。

一、授权：以效率为导向，推进集团总部人才队伍向专业化转型

媒体深度融合时代，需要建设一个适应新生产力的组织，需要推动总部的行政化管理转向赋能授权管理，实现总部的顶层设计和服务职能的转变。总部的效率化转型既是适应当前媒体融合扁平化的需要，又是充分确保推动主力军全面挺进主战场的重要保证。成都传媒集团以效率为导向，推进集团总部去行政化转型，促进向高效赋能的服务型集团总部转型。

一是打造效率导向的授权赋能总部组织。传统的主流媒体的组织架构以科层制或矩阵制为主，业务的发展催生新的部门设置，导致组织架构链条越来越长，部门越来越多，金字塔式的层级结构已然不能适应互联网时代的要求。

为加速构建适应媒体深度融合的集团总部组织，成都传媒集团大刀阔斧推进集团总部组织机构的去行政化改革。基于主价值链重构部门关键核心职能，突出战略规划、资源配置、投资决策、风险防控等赋能发展的职能。着眼大力支持集团所属媒体和产业做大做强，进一步明晰现有部门权责边界，整合优化职能相近的部门及业务范围趋同的事权，组建中心型大部门，形成“一办一组两部五中心”的全新总部组织架构，部门数量缩减超30%。从岗位设置上，结合业务需要，精简冗余的岗位设置，突出关键职能和关键岗位，行政管理岗位编制数缩减超20%；突出专业岗位建设，专业岗位数倍增。构建起了“小总部、大服务”的格局，有利于充分发挥总部战略引领和价值创造能力，实现服务型总部转型。

二是打造凸显战略支撑的总部人才新高地。媒体融合对集团总部的人才队伍提出了更高要求，需要的不仅仅是行政命令的执行者或看门人，更多的还需要能够为集团战略落地提供支撑的专业人才。成都传媒集团构建了以价值贡献为基石的总部考核和薪酬体系，引导总部部门和员工向专业化、职业化队伍转型。严明干事导向，实施严格与业绩和能力紧密挂钩的考核机制。实行正向激励与负面清单相结合的考核体系，员工绩效薪酬占比60%以上，获得肯定性批示或奖励加分，且绩效薪酬可上浮；未完成工作扣分，相应扣罚绩效薪酬，重奖重罚，拉开绩效差距。考核得分低于70分，相应绩效薪酬不予兑现；年度考核不合格，依法解除劳动关系。实施岗位价值贡献薪酬激励，打破“大锅饭”，在第三方专业咨询机构开展的岗位价值评价结果基础上，构建了集团总部全新差异化薪酬体系。岗位的薪酬标准以岗位价值贡献量和业绩贡献为依据确定，薪酬分配向价值贡献突出者和骨干倾斜。通过总部薪酬激励机制的优化，营造了良性竞争氛围，广泛地调动了员工积极性和创造力。

二、重构：以媒体融合为导向，创新全媒体人才队伍建设

媒体融合的本质是人的融合。成都传媒集团以柔性网状的组织建设和优化用人育人体系为抓手，着眼当前和未来智媒体生产关系的变革，优化培育考核激励机制，加速推进全员转型。

一是重构新型媒体组织架构。传统媒体的部门制设置已无法适应全媒体生产传播的新型采编流程需要，成都传媒集团全面打通传统媒体和新媒体之间的“肠梗阻”，破除“两张皮”现象，打破媒体的部门制架构，实施栏目制、中心制，在此基础上构造柔性的用人机制，实施项目制，以业务聚合人员，以平台调动人员的积极性，实现“一支队伍、多个平台、一体化运行”。

二是创新全媒体人才培育方式。成都传媒集团围绕重点新媒体项目“育”人才，全面建立新媒体产品孵化激励机制、产品运营机制，引导更多专业人才向互联网主阵地汇集、向移动传播产品倾斜。构建了智媒人才培训平台，拓展与知名高校、大型互联网企业人才培育合作，整合复旦大学新闻学院、阿里巴巴淘宝大学新商业学院等外部培训资源。每年定期组织骨干员工前往国内知名互联网、高科技企业开展“沉浸式”脱产培训，重点开展新媒体新技术新应用新场景培训，不断丰富互联网思维，推进全员融媒体转型、视频化转型，目前集团新闻媒体的融媒体人才占比达到了95%以上。

三是加大技术人才建设力度。成都传媒集团设立了技术委员会和技术部，强化对媒体信息技术的赋能，统筹强化对信息技术人才建设支持，以“传媒云”的建设以及推动5G、人工智能、大数据等技术全面渗入媒体生产和传播领域为契机，大力引进新媒体技术研发人才和拥有大型互联网媒体公司技术场景应用经验的技术人才。

四是优化新型绩效考核体系。顺应现代传播发展趋势，在媒体融合发展“APP化、智能化、平台化”的趋势下，需要综合传播力、受众需求、品牌影响等多维度指标，再造融媒体绩效考评体系。

成都传媒集团实施了以全媒体采编业绩为核心的考核体系，紧密契合融合发展，设置针对性的业绩指标体系，不断提升新媒体业务考核权重，有效带动新闻编采“移动优先”的全媒体业绩贡献积极性和主动性。同时实施以干事导向的项目激励，根据岗位和产品特点形成补充性、差异化绩效考核指标，对非长期、非固定化的项目制团队进行动态激励。

三、赋能：以首席人才为引领，建强专业人才队伍

媒体深度融合需要专业人才，尤其是核心专业人才。成都传媒集团以高端人才和首席人才为牵引，创新体制机制，全职与柔性相结合，完善“合伙人”式的高端人才使用机制。赋能专业人才发展，为有特长、有潜力的年轻人提供新的成长舞台，促使骨干记者从传统的记者编辑转型成为各个领域项目或新媒体产品 的“多面手”和“经理人”。

一是创新高端人才的引进机制。为实现高端人才为我所用，除了加大引进力度，更要坚持不求所有、但求所用的理念，以项目合作等方式实现利益共享。成都传媒集团出台了高端人才引进办法，设置1000万元高端人才专项资金和1000万元高端人才项目孵化基金，匹配市场化的薪酬激励，大力支持引进集团亟须的内容生产、技术研发、战略研究、国际传播、文创产业、企业管理领域的高端领军人才。同时转变传统引才观念，创新柔性人才使用机制，充分利用战略合作、业务拓展等契机，以项目合作形式充分吸纳外部专家为集团献智献力，促进效益共享。成立了集团专家咨询委员会和专家办，创新人才共享机制，拓展顶级专家资源，统筹推进集团智库和外部专家库建设，为集团党委重大决策、重要课题、重点项目提供决策咨询。

二是量身打造专业晋升通道。构建专业人才的“双通道”晋升机制，不仅可以激发专业人才的创造性，也有利于专家型人才的培育。成都传媒集团不断加强专家型、权威型首席人才的建设力度，破除论资排辈的观念，坚持宁缺毋滥，把能力和实绩作为主要标准，实施首席人才报名资格的积分制管理，员工通过重大新闻作品、头部机构履历、项目策划实施、项目利润等方式进行积分，达到相应积分标准后具备报名资格。专设首席人才评审委员会，对符合报名资格的人员进行面试评审，实现优中选优。

三是量身定制激励性考核体系。专业人才的效能需要充分发挥考核指挥棒的作用，同时也需要灵活创新使用机制。成都传媒集团实施了首席人才激励性的考核体系，首席人才实行年度考核与聘期考核相结合的考核体系，原则上“三年一聘、一年一考核、动态管理”，年度考核不合格，自动退出首席岗位。统一同一类别首席岗位的考核标准，实施以激励指标为主、基本指标为辅的考核体系，重点突出优秀新闻作品产出或项目业绩。引导首席人才在重点专项工作中切实发挥领头羊作用，鼓励首席人才积极申报激励性指标任务，按照“一人一策”方式定制首席人才的考核标准，签订年度目标业绩书，鼓励首席人才“跳起来摸高”。同时优先调配首席人才参与集团的重大活动、重点项目、专项工作，发挥好首席人才在专业岗位的关键作用；创新首席人才的内部共享使用机制，鼓励集团所属单位，以项目合作、购买服务的方式促进项目成果共享。

四是提升专业人才的竞争力。要构建专业人才“利益共享”“名利双收”的平台分享机制，促使其在专业领域大展拳脚。成都传媒集团鼓励首席人才以融媒体创新项目、新产业、新业态、新商业模式项目为标的，申报集团创新项目扶持计划，评审立项后，纳入集团创新项目孵化专项基金扶持。探索试行核心人才持股、跟投、超额利润分享等多种长效激励方式，对首席人才实行年薪制，特别优秀的采用协议工资制，完成的激励性指标越多，薪酬水平越高，上不封顶。强化首席工作室建设经费保障，按照首席年薪标准匹配设立的首席工作室，鼓励首席人才出版图书、打造品牌影响力、进行项目研发及营销等。

五是搭建专业人才梯队的培育体系。成都传媒集团以岗位价值贡献为基础，以业绩贡献为依据，构建纵向畅通、横向贯通的“多通道”发展路径。不断丰富首席人才专业成长通道，充分发挥首席人才“传帮带”作用，强化一对一传授工作方法和经验的机制，明确首席人才的业务对象培育目标、培育方式及预期效果，以此加快培养一支数量充足、素质优良、结构合理的专业人才方阵。

四、激活：优化薪酬激励，建强经营人才队伍

成都传媒集团按照文创产业和媒体融合发展相互赋能的理念，以媒体深化融合为核心，整合要素资源，重构现代文创产业生态。以业绩为核心，优化薪酬激励机制，提升经营效率与活力。

一是健全以业绩定薪酬的负责人薪酬激励机制，激发干事创业活力。成都传媒集团充分运用岗位价值评价结果和经营评价结果，加大直属直管单位负责人薪酬与经营业绩挂钩力度，薪酬水平与以效率导向的经营评价结果、干事导向的岗位价值评价结果、双效统一的目标考核结果、市场化的经营业绩高度正向联动，突出增量业绩激励，上不封顶、下不保底。设置全浮动的薪酬结构，奖励与业绩水平高度关联。差异化媒体经营班子和其他班子的薪酬模式，允许贡献突出的经营班子分配系数超过单位主要负责人，激发领导班子的内在动力。

二是以业绩对赌为核心，持续深化契约化管理机制。坚持把党管干部和发挥市场机制相结合，进一步释放经营主体活力。成都传媒集团在所属单位全面推行经理层成员任期制和契约化管理，规范任期管理、一人一岗签订差异化的岗位聘任协议书和经营业绩责任书，以集团战略目标为指引，按照市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制。以契约明确业绩目标和薪酬标准，绩效薪酬占比不低于60%，按照契约度硬考核、刚性兑现，超额完成目标任务或作出突出贡献的，予以奖励；年度考核得分率低于70%的，不予兑现绩效薪酬，同时退出现任岗位。

三是实施职业经理人体系，助力文创产业发展。成都传媒集团按照党委把关定向，授权用人单位具体实施选聘工作，不唯地域，侧重业绩能力，全网甄选符合条件人才；以面谈、路演等多种形式科学研判人选的整体素质和能力。在契约化管理机制上，授权用人单位与职业经理人签订岗位聘任合同和经营业绩目标责任书，明确职业经理人的试用期、聘期、岗位职责及权利义务，精准制定职业经理人年度及聘期的经营业绩指标，实施“一人一策”的市场化薪酬体系，绩效年薪占比超70%，引导职业经理人加压奋进、跳起来摸高、创造增量价值。明确保密和竞业承诺，防范潜在风险。

五、展望

当前，主流媒体行业呈现出整合资源、转移战场、融合发展的大趋势，在科技革命浪潮的影响下，传媒生态格局已发生根本性的变化。未来的人才建设也将面向城市的发展需求、面向媒体主战场、面向未来的改革需求，以“专业化、创新型、高层次”人才为重点，持续推进整体人才队伍的“专业化、职业化、年轻化、市场化”转型，构建良好的人才队伍生态。

（一）以服务战略为导向持续深化专业人才培育工程

“名编”“名记”“名评论员”“名家”“企业家”等杰出人才始终是主流媒体应对内容生产供给侧结构性改革的核心资源，要以服务中心工作、服务城市战略、服务媒体融合、服务整体转型为导向，进一步推进首席人才的专业化、职业化、年轻化建设，将首席人才作为杰出人才重要的培育孵化通道。在专业人才的培育方面，量身定制个性化的培育路径，跨界整合多渠道、多维度、多形式的培训资源，搭建智媒培育平台，不断夯实适应未来智媒发展趋势的人才支撑。

（二）以融合思维创新人才发展体制机制

媒体深度融合归根结底是人的深度融合。以平台思维聚合人才，以集团重大融媒体项目、智媒体城等为依托，打造优质的事业载体平台，互促共生磁吸效应，促进人才的汇聚。立足业务发展需求，重点引进新媒体技术研发人才、国际传播人才等亟须的高端领军人才。以媒体深度融合推进人才的深度融合，促进人才的理念融合和行动融合，引领媒体人才以更高的政治站位，适应媒体深度融合的需要，拥抱新技术、新“装备”，提升内容吸引力和网络传播力。

王雷系成都传媒集团专职副书记

许功虎系成都传媒集团人力资源管理中心考核与薪酬主管

王永强系成都传媒集团人力资源管理中心副总监