媒体融合与市场机制 | 破阵出圈，增强党媒集团自我造血机能 —

季颖

在新传播条件下，新闻内容生产如何找到可持续的商业变现模式？就是要破阵出圈。结合上海报业集团（以下简称“上报集团”）的一些实践，在这里谈谈我的一些思考。

全面做强移动互联网主阵地

1.做大区域传播平台影响力

目前谁在真正占领移动互联网舆论主阵地？现在看来一类是各种形态的商业平台，包括腾讯的微信、新浪的微博、今日头条，还有抖音、快手和上海的B站。另外一类就是央媒，主要是人民日报、新华社、中央电视台这一类央媒。上报集团的澎湃，在移动互联网也占有比较重要的一席之地。还有新京报、红星新闻等等，都是在移动互联网里面有一定影响力的。但是说真正占领的话，确实可能是商业媒体和央媒的影响更大。地方党媒集团更多的可能是在区域性传播平台上有一定的影响力。

2.扩大内容长板，借力商业合作

关于地方党媒集团在战略管理中的顺序，第一肯定是做好优质内容，而且这次中央《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》里面也专门提出要扩大优质内容的产品、创新内容的表现形式等等，这个肯定是地方党媒集团真正的长板，也是最有主导权、最有发展空间的一个方面。第二是建好自主平台，哪怕地方党媒集团的客户端、平台可能是地域性的，但是有了这样一个平台之后，才能够跟商业平台进行合作，或者说也才能够形成更多的内容，有一个在互联网传播的桥头堡。第三是用好商业平台，实际上地方党媒集团更多的时候可能是一种内容的服务商，其内容的传播力、影响力、公信力，还是需要借助一些比较同步的商业平台来充分发挥。事实上，地方党媒集团很多内容的影响也是借助了商业平台的扩散，包括澎湃客户端，它的日活不一定能到百万级，但是通过跟今日头条和其他商业平台合作，到达用户能够达到上亿规模，这对它本身的品牌有非常大的提升价值。第四个是开发先进技术。新兴技术支撑媒体发展的作用是越来越彰显。技术在整个传统媒体里面，是一个结构性的缺陷，需要尽快增加投入，尽快补上这个短板。第五是创造商业利润。很多党委机关报，更多的是要实现社会效益，更多的可能是在依托财政资金的扶持，让它去实现商业利润也很难。但是有些市场化的媒体还是要尽量创造商业利润，包括像上报集团有一个财经类的垂直类媒体叫界面，在商业模式上较早开始探索，做得比较成熟。

3.成功转型缘于六个要素支撑

我说说在澎湃发展过程中的一些思考。澎湃从传统的东方早报，转型成现在的状态，有几个要素是非常重要的。第一个是资源禀赋，就是说传统媒体的历史积淀、品牌美誉度、文化底蕴等等这些资源，决定了转型之后能不能在新的舆论场或者在新的技术平台上有更好的发挥。第二个要素是城市依托。媒体所在城市的体量足够大、影响足够大，才能够产生大的影响力。澎湃之所以能够做起来，也是因为依托了上海这座城市的影响。第三个要素是顶层设计，其实说到底就是领导的支持。坦率地讲，澎湃一度承受的压力非常大，承受了巨大的政治压力和行政压力，这就需要报业集团领导甚至是上海主要领导、宣传部主要领导一起来支持。第四个是团队。如果没有一个优秀的优质内容生产团队，即便是很好的设想，最后也没有办法很好地落地，也不能够形成一个长期的效应。第五个要素是时机的把握，也就是发展的窗口期。很多人说澎湃能有今天，很重要的一点，就是当时在2013年、2014年的时候抓住了一个很好的窗口期，就是打虎拍蝇，还有大家对司法改革、反腐倡廉方面的巨大期待。还有一个要素当然就是资金的支持。媒体融合跟过去办一个传统媒体需要的资金量完全不一样，持续的资金支持对未来的发展非常重要。

集团媒体资源要果断重组

上报集团目前大概有22家媒体，22家发展情况都不一样。上报集团的做法是，如果还存在错位市场的话，可以适当保留，但是如果是同质或者重合的关停并转。2014年1月1日，上报集团把当时跟《新民晚报》同质的《新闻晚报》关停，把人员在集团内部进行分流。通过这几年的消化，目前也消化得差不多了，但是确实需要有一个时间。如果亏损的缺口越来越大，而且确实存在同质竞争、重合定位情况的话，还是需要做果断的处置。最近上报集团也对两家媒体提出了加速转网的要求。一个是新闻晨报，曾经是上海非常好的一家都市报，现在亏损在扩大，所以上报集团要求它加快转网。原来它提出了一个三年计划，三年时间太长，希望它进度更快一些。还有一个是外宣的报纸，经营压力越来越大，亏损越来越严重，而且它的定位、受众都比较模糊，所以集团也让它加速退出转网。报纸可以从日报变成周刊，用更多主力按照产品去做社交媒体、去做移动端、去做活动。

要进一步强化技术引领

传统媒体在技术这一块一直是短板。过去所谓的技术实际上就是一种运营维护，技术含量不高。但如果真的养一个很大的技术团队，内容端提不出要求来，提不出开发的任务，那也很难办。

上报集团的做法是保留一个基本团队，然后加上跟外面合作外包的方式，还有上报集团自己孵化一些技术公司，包括集团跟华为有一些战略合作，跟一些科研院校也在加强合作，通过这些方式来补充技术原生力量。让我们去控股一家大的技术公司，目前还没有这样的计划。像长三角这边的浙江日报报业集团，就是用控制大的技术公司的方式来改进技术。

上报集团更多的可能还是以内容为主的做社会效益的这样的公司，不可能成为字节跳动那样的内容科技公司。科技公司其实某种程度上来说也是劳动密集型企业，像杭州的阿里巴巴，人力密集程度比报业的内容部分还要大。

地方党媒集团在顶层设计上是否应将技术人员设置在核心位置，这一点上报集团最近考虑得也比较多。技术人员的管理层级必须提高，他们的待遇也要大幅提升，当然不可能达到市场化的程度，至少要往那方面去靠。在集团层面也在考虑是不是要设立一个总工程师的位置，就是类似于互联网公司的CTO首席技术官。现在整个报业集团的班子里面，大部分同志是做内容出身的，还有一部分是做资产经营，确实没有做技术出身的。上报集团现在在做一个方案，把技术运营和报纸的首席记者、首席编辑放在同等重要的地位。

破阵出圈改革内容供给

地方党媒有无可能仅靠优质内容自我生存和壮大？如果是一家媒体的话，有这种可能性；但如果是一家集团，这个可能性比较小。因为集团的生态、责任使命，和一家报纸是完全不一样的。

在新传播条件下，新闻内容生产如何找到可持续的商业变现模式？要破阵出圈。破阵就是创造新的内容生产模式，出圈就是走出发行、广告、活动这个传统的圈。比如澎湃新闻提出打造全链条的内容生产服务商。另外上报集团旗下像解放日报、新民晚报、文汇报等跟商业平台的合作，每年版权收入都在几百万元左右。随着国内版权保护越来越得到重视，优质内容生产能力越来越强，上报集团这一块收入会比较高。

第二块是信息流变现。这个跟互联网商业平台是一样的，比如说上报集团的东方网做了一个东方头条，其实也是用信息流来变现，每年有几个亿的广告收入。

第三块是数据服务。像上报集团的界面-财联社有一个叫做财联社的产品，专门做上市公司数据，为咨询公司提供数据服务。

第四块是审核服务。就是在内容生产上为商业平台提供服务。比如，上报集团跟郑州日报的一个新媒体正观客户端合作，不但把上报集团开发的编辑系统卖给它，还把审核系统卖给它，还给它提供技术团队支持。

第五块是信息交易。上报集团做了信息交易和财经类公关信息的交易平台，提供信息服务或者公关服务。

这五块构成了新的收入模式，跟过去传统的老三样有比较大的区别。在内容定位上，垂直化肯定是一个方向，尤其从一个集团角度来讲。至于当前传统媒体内容形态创新的最大机会是不是视频？视频确实是大家公认的一个方向，但不是所有的东西都适合做视频，应该根据内容适合呈现的形态和用户的需求去做。那么，是应该先做视频平台还是先做品牌视频内容生产？首先肯定是选择先生产好自己的品牌视频内容并输出。上报集团最近在做一个影像平台叫做快视频，不光是一个内容生产平台，还是一个交易平台，有点像传统媒体原来经常购买的东方IC或者视觉中国的图片，它要做成一个短视频库。如果有用户希望使用这些视频，直接到这个平台上来购买。其实就是把图库变成了一个视频库，所以还是从内容中获得效益。

资讯类新媒体过剩是肯定的。在我们的手机里面，大家可以看到有多少客户端。机会还是有，关键是怎么进行顶层设计，怎么调动资源，怎么加强团队能力建设，怎么取得资金支持等等。

任何媒体都不能放弃市场手段

上报集团一直有一个观点，任何媒体都不能放弃市场手段，即便是党委机关报，也不能完全放弃市场化。

“新闻+政务服务商务”和采编两分开、事企分开会不会冲突？不会冲突。因为媒体的定位会越来越清晰。它的新闻采编业务和经营业务，会越来越做好区隔。关于一体化融合的要求，地方党媒集团是不是要由块变条？我觉得这种设想是好的，但是把原来的框架进行新的布局，要充分考虑顶层设计的严密程度或者说困难程度。

（作者季颖系上海报业集团副社长）

编辑瑜文审读李诚审核刘思敏