张延

2014年，党中央高瞻远瞩，用强大的智慧预判出传媒产业的发展困境，并首次将“媒体融合”作为传媒产业改革的核心路径。在媒体融合过程中，各地省市级媒体以对标央媒改革为方向，并结合自身情况主要在传媒技术变革、业务流程再造、组织架构重组、人员绩效分配等四个方面做出了大量的体制机制创新。融媒改革不仅给纸媒带来了耀眼成绩，同时也揭示了纸媒长期存在的诸多问题，譬如人员流失问题仍在加剧、组织架构调整仍然推进缓慢、技术应用仍然缺乏系统规划等。

当前文献对于媒体融合的发展保有大量研究，隐匿在转型过程中的遗留问题却鲜有关注。本文结合近些年来的质化研究数据，对相关问题进行归纳分析，并据此提出报业集团进入媒体融合2.0阶段后，即向传媒集团转型的过程中，视觉产业将会成为支撑其转型的核心。

一、当前报业媒体转型中的困境及原因

通过对多家报业集团进行案例分析和实地调研，笔者发现媒体融合改革难的根源并非新问题，而是诸多历史遗留问题的延续。在解决遗留问题的过程中，责任归属难以及业务框架搭建不完善等现象成为媒体融合发展缓慢的主要原因。这些原因总的来说归属于机制层面，我们具体将其细化为两个子维度：业务管理机制以及人员使用机制，这两个层面的原因往往又相互联系，互为因果。

（一）业务机制层面的成因分析

当前，媒体融合的重要性不断被提高。各级纸媒的主管单位，不断要求纸媒以产品为导向，尽快做出更新更大的成绩。然而从因果关系来说，爆款产品是果，催生果的因不完全具备，这个果就难以持续且高效率地产生。

通过参与观察，笔者发现融媒体产品的果至少需要两个方面的因。第一个因是再造适应融媒需求的一体化生产流程。这个流程必须建立在一个数字化的操作系统之上，这个操作系统的素材来源和半产品聚合首先要打通。目前国内的头部传媒集团的融媒改革均已完成流程再造。

第二个因是设立与融媒生产流程匹配的组织架构。该架构需要将记者跑线、编辑编版的单一模式彻底打通。目前大多传媒集团这个部分都还未完成，主要原因是人员利益再分配层面出现了公平与效率之间的严重分歧。据调研数据显示，某大报社在推行新的融媒体考核绩效之后，其采编人员工资的区间从1000到50000不等。非科学化的绩效管理模式严重阻碍了组织架构的调整进程。

（二）用人机制层面的成因分析

笔者研究了西方纸媒改革发展近况。西方学者将纸媒改革进程的关键，定位在商业公司的现代化管理模式上。然而我国报业长期以采编业务为核心，管理业务的迭代长期被忽略，导致管理层面缺乏人才储备。这就直接造成融媒改革的顶层设计、组织架构调整、人员利益考核等问题久拖不决，无计可施。

报业集团脱胎于事业单位，集团内部有大量的事业编制人员。通过参与观察，笔者发现调动这些有编制的老员工转型非常困难。大多纸媒采取的是“老人做老事，新人做新事”。由于“老事”越来越少，老人却没减少，囿于成本问题，新人数量不能多招，新人的工资也不能多涨，这就导致“新事”很难做好。

此外，媒体管理人员的容错机制也是制约发展一个重要原因。任何改革的结局无外乎成功与失败，失败的结局往往又需要管理层负相应责任。这些唯结果论的处置方式，使得大多数管理人员在进行融媒改革时采取不做就不错的方式。如何提高管理人员的容错机制，给那些敢想敢干敢为天下先的干部提供机制层面的保障也成为了融媒改革中的一个重要课题。

综上所述，融媒改革的核心是机制保障，既要在管理机制层面注重科学的体系建设，又要在人员使用机制上确保用对人以及留住人。

（三）对于现行机制问题的对策建议

第一，融媒发展不能照搬传统媒体模式，经营采编两分开问题必须得到妥善解决。我们的建议是，作为纸媒主体的报纸生产继续严格落实经营采编两分开，新媒体生产部门则必须在两分开的前提下，设法尽快打造采编和经营之间的闭环，对新媒体经营部门必须设立经营任务的考核体系，以有利于他们了解市场趋势，对接市场需求。

第二，融媒发展的方向应该在党的领导下，坚持商业化、公司化、专业化运作。融媒的领导架构也需不拘一格降人才。

第三，在机制上探索与产业资本的多种合作模式。一方面，对于新的传媒技术形态，政府应当给予专项资金支持，比如设立专项产业扶持基金；另一方面，报业集团也要加大力度探索与外部资本的合作模式，比如在新媒体视听业务等层面寻求资本合作。

二、视觉产业是报业集团向文化传媒集团转型的核心产业

2019年我国短视频月活用户已达8亿，2020年短视频月活用户预估将突破10亿。在受众形态发生剧烈变化的时刻，国内众多报业集团将打造视觉产业生态，作为其媒体融合2.0工程的核心突破口。

（一）从传媒产业变革来说，流量的吸附能力已经成为媒体传播力的核心评价指标

相对于图文，视频吸纳流量的竞争效率不言而喻。以一篇1万字的稿件为例，记者完成这样的稿件至少需要1天。记者拍摄一条1分钟的短片不会超过1个小时。而在同等条件下，1分钟短片所带来的流量至少是一篇万字文的300倍。

在这种效率悬殊的差距下，视频生产无疑成为传媒组织提升竞争力的核心突破口。

（二）从新闻行业趋势来说，视频制作中心已经成为报业集团在融媒转型过程中的标配

为了使采编人员从重图文生产向重视频生产转变，国内众多一线媒体在人员招聘、组织架构、考核等方面进行重大调整。以广州三大报为例，为了加大视频生产，有的甚至把流量和字位量的考核权重设定为1∶1。那么在视频生产数量成规模后，如何进行视频稿件的业务管理跟指导，变成了亟待解决的新问题。

过去，报纸版面需要夜编中心来把握稿件需求、统一指挥生产。现在，各个新媒体端口同样需要一个视频的 “夜编中心”来统一调度、集约生产，最终配合各端口提升自己的传播力和影响力。在这种背景下，视频中心的设立便成为媒体融合过程中的重要发力点。

（三）从学界趋势研判来说，报业集团发展视听业务非常紧迫也势在必行

根据现存学术报告以及当前研究文献，我国中央及省部级媒体以及各区县级媒体正蓬勃发展，而各地市级媒体的现况则困难重重。因此，众多研究报告提出对策，加快地市级的报业、广电媒体集团的合并，采用“一城一媒体”的产业战略布局，优先保障地市级的融媒体集团做大做强。

在报业和广电的整合过程中，报业集团实际上比广电集团更具备整合的先手优势，主要是因为三方面原因：一是广电媒体记者的文字能力退化严重；二是采访能力，报社记者明显强于电视台记者；三是互联网新闻产品制作，报业集团在经验上目前领先广电媒体。

当然如果在未来的整合大潮中，报业集团如若不能尽快在视频新闻生产层面缩小和广电媒体在技术和人才上的差距，那么以广电媒体为主导进行整合的模式将会更受认可。

（四）从采编职业形态来说，视频与图文的关系并非视频配合文字生产，而是最终会演变成文字配合视频生产

过去，记者采访就是一只笔和一个本，由于报纸版面开始大量需要照片，各个报社开始大范围招聘摄影记者。现在，各个报社转战客户端，客户端对视频又提出了量与质的需求。在这种情况下，如何用较低的成本招揽到较高水平的视频人才成为各个报社的难题。

视频生产不同于文字生产。视频生产必须非常重视木桶理论，即视频产品的高度不取决于团队内部是否有一个诸葛亮，而取决于团队内最差人员的业务水平。

吸引人才最终靠的是平台和市场。为了保障视频产品的高度，我们需要依靠一个大的平台来招揽人才，并向他们提供挑战更大市场的可能。与此同时，为了降低用人成本，我们需要把这些人才聚合在一处进行集约化生产，而非分散到一些小的平台搞视频工作坊。

（五）对于如何发展报业框架内的视频生产，本研究作如下建议：

第一，视频业务抓手要注意先手优势（即视频新闻报道），如果先手优势不具备，后期发力就要注意社会化、娱乐化、情感化、服务化以及地域化等方向。

第二，视频自有发布平台的流量培育应以社会新闻为主，而非时政、经济类。因此，建议做大做强本地社会化视频新闻的发布。

第三，目前互联网媒介正在从信息媒介积极转变成观点媒介（英国BBC叫介入式报道，国内媒体称为评论化新闻），即能够提供观点，而不是单一提供信息的媒介报道方式。报业集团可从该方向寻求视频新闻业务的突破口。

第四，视频业务发展一要设定“初始值”二要借势。“初始值”是指最初以何种形态出现在公众视野；借“势”是指要有一个重大的新闻事件作依托。因此如何借势又不完全被标签化，需要视频团队人员进行深入思考。

第五，视频业务是报社的新抓手，亦是创新性业务。但凡创新最需要的是人才注入。因此，在全力发展视频过程中，对于人才的待遇保障非常重要。优秀的视频人才非常注重平台的大小。本研究建议报业集团在发展视频业务的过程中以更大的平台吸纳更优秀的人才。此外，视频业务发展迅速，产品迭代周期快，在视频业务管理层面，报业集团应引入更多专业人士，而非采取摸石头过河的方式错失机遇窗口期。

（作者张延系澳门大学传媒经济学博士，现为深圳报业集团驻站博士后）

编辑 黄泽霖 审读 李诚 审核 赵偲容