□ 毛天婵

【摘要】本文通过挖掘上海报业由集团化推动融合战略的历史演进与策略框架，思考媒体融合背景下传媒集团如何培育创新能力。本文认为，媒体融合不应仅停留于技术的迭代与机构的兼并，而应拓展传媒集团的连接能力，打破机构、业务与融资网络的边界。传媒集团的融合成果也并不在于其垄断资源的多寡，或是集团规模的消长，而在于与用户生产者、政府、民营企业和技术平台形成多主体参与的创新网络，这也从根本意义上影响着传媒集团的创新效率。

【关键词】媒体融合 上海报业集团 集团化 传媒产业 创新

一、改革坐标：上海报业集团的融合发展优势显著

在过往的十年中，垄断与创新的平衡一直是我国媒体融合进程的核心命题。在传媒市场的资源配置中，行政、市场、技术作为三种主要手段协调着传媒业的融合策略与竞争效率[1]。从2014年8月《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》的颁布，到2020年9月《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》出台，我国的媒体融合进程从中央扩展到县域，从技术深入到机制，从业务生产渗透到资源协调。在这一过程中，传媒集团作为传媒市场中的核心主体，也逐渐打破地域行政资源的垄断，走向整合市场与技术资源的融合模式。

时任上海报业集团（下简称“上报集团”）副社长王伟曾如此表述媒体融合之前传统传媒集团面对的双重挑战：其一，产品业务依赖纸媒。而纸媒面临着阅读率下降、受众结构变化以及新媒体的较强冲击。其二，经营渠道较多依赖报业发行与媒体广告，而媒体广告市场则在2013年前后面临较为明显的收缩。[2]

在这样的背景下，成立于2013年10月的上报集团，也许是媒体融合领域较具代表性的案例。截至2022年底，上报集团累计形成新媒体形态端口332个，覆盖用户数超过9.55亿，其中新媒体业务收入占总收入比重已达到67.47%[3]。这一媒体融合的成果不仅在同级传媒集团中优势显著，也大幅超越上报集团历史上的最好成绩。本文通过梳理其融合发展之路，总结传媒集团融合战略的“上海模式”，以此展望传媒集团未来的融合与创新之路。

二、十年媒体融合演进：从“融媒体”到“智媒体”

2013年10月28日，上海报业集团获批成立。回顾十年的集团化历史，上报集团的媒体融合进程可分为两个阶段：2013-2019年以“融媒体”为核心，2019年之后以“智媒体”为主题。

2013年-2019年，上报集团总体以产品调整为核心方向，完善融媒体的建设矩阵。其中最具代表性的是2014年推出“澎湃新闻”“上海观察”与“界面新闻”三大具有创新意义的新媒体产品，并在成立界面新闻的同时引入联想弘毅、小米科技、海通开元等社会资本。2016年，《解放日报》的转型进一步深化，绝大多数的新闻资讯与采编力量，从纸质的《解放日报》转移至移动端“上海观察”，形成“两个产品，一套新架构”工作模式。同年，上报集团进一步与人民网开展合作，推出面向90后的个性化阅读APP“唔哩”。2016年年底至2017年，随着《东方早报》的休刊，六家国有独资企业或全资企业战略入股澎湃新闻，上报集团将重要的新闻资源从纸质的《东方早报》转移至澎湃新闻客户端。2017年年底，上报集团旗下界面（上海）网络科技有限公司也以换股方式，与蓝鲸·财联社合并成为界面·财联社。这也呼应了2017年上海市《关于加快本市文化创意产业创新发展的若干意见》中提到的主流媒体建设目标：通过“关键技术研发、产业融合探索和商业模式的创新，建设具有传播力、公信力、影响力的新型主流媒体集团”[4]。至此，在产品结构层面，上报集团媒体产品的三驾马车基本完成融合的范式转型。

更进一步，以2019年为转折点，上报集团以“智媒体”为渠道拓展传媒集团的崭新业务可能。具体体现为两个方向：其一，2019年，新媒体收入占集团总收入比重达到58.39%，正式取代传统的报刊经营收入成为集团盈利的核心。在这一时期，新媒体创新服务也在媒体业务总收入中占比达到31.68%[5]。其二，2019年，上报集团以成立上报集团技术委员会、构建“20，50”媒体矩阵等形式打造“智媒体”格局。伴随着2020年出台的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》和《关于加快推进广播电视媒体深度融合发展的意见》，上报集团在2020-2021年间先后与东方网股份有限公司进行重组，并与中国移动上海公司、上海市大数据中心等机构加强合作，尤其通过加强对媒体信息分发与公共信息基础设施的渗透，提高其新闻产品的公共价值。

回顾从“融媒体”到“智媒体”的演进，我们发现上报集团十年来的媒体融合策略，经历了由产品主导到由渠道主导的转变，其核心在于：技术如何服务于集团化的成长。

在“融媒体”阶段，上报集团主要通过开发线上业务、研发植根于移动网络环境的产品，来适应“由线下到线上”的阅读习惯变迁。这一策略的深化也体现为移动信息产品题材、种类、形式的增加，充分完善了融媒体生态。而伴随着2019年之后“智媒体”策略的出现，集团在产品多样性的基础上，丰富了合作者与合作渠道的多样性，形成更为多元的合作网络。在传统新闻产品的生产与发行之外，技术的迭代发展加深了传媒集团与技术机构、平台企业、政府部门的全方位合作，延伸出新闻信息产品的公共服务、技术孵化等多种职能。

三、上海报业集团媒体融合策略的核心框架

（一）机制融合：“3+1”“三二四”“20,50”

上报集团媒体融合的策略创新首先体现在机制融合与产品矩阵上。在上报集团对外的公开表述中，其内部结构的布局体系经历了“3+1”到“三二四”再到“20，50”的转换。

首先，“3+1”是上报集团早期的报系结构，其中“3”指的是“解放日报报系”“文汇日报报系”与“新民晚报报系”，“1”则是由《新闻晚报》《东方早报》等都市媒体构成的都市报系。伴随着上海报业集团的成立，“3+1”报系体系的合并也进一步延伸出“1+3”的法人结构变革，其中前者为集团领导三大报社，三大报社各自拥有独立的法人建制，实行集团党委领导下的总编辑负责制。[6]这样的制度体系有利于强化集团的统合能力，同时舒展三大报社的业务自主性，尤其在集团化建设的早期，非常有利于搭建清晰的业务框架。

随后，上报集团于2018年进一步厘清以“三二四”为结构的产品布局。其中“三”是依托于上述三大报系加强主流媒体建设。“二”则指向以澎湃和界面两个植根于社交媒体逻辑的新媒体产品构建信息传播引擎。“四”指向集团围绕着四个细分领域如唔哩、上海日报Shine、第六声等新产品构建新媒体特色集群。从这一阶段来看，上海报业的集团化进程逐步超越“集合产品”的集团化模式，开始以新闻产品为基础，拓展新闻生产者网络的聚合。

而伴随着“20，50”战略的确立，上报集团开始深入挖掘智媒体的技术延伸能力，进一步拓展以集团为中心的创新网络。例如集团先行梳理出“5G、大数据、智能终端、机器学习”四类基础设施级的核心技术，以及人工智能领域的“文本识别、语音识别、视频识别、人像识别”四类识别技术，以此作为新闻传播采集、生产、分发、接收和反馈五大流程的主要驱动力。围绕上述八大技术与五大流程交叉形成的20个智媒体孵化单元，上报集团统筹了50个智媒体项目，以此对媒体融合进行深化。[7]在上报集团挑选的八大重点项目之中（表1），我们可以看出，与前两个机制转型的策略不同，在“20，50”战略中，技术为上报的集团化进一步打开了面向区县、面向用户与面向行业服务的维度，从而进一步延伸了以集团为中心的传媒生产网络。

回顾上报集团在机制融合策略层面的三个发展阶段，我们可以发现其融合策略的延伸主线，在于不断拓展传媒集团生产网络的合作范围，将用户、政府、企业、科研机构吸纳进合作生态；在业务职能的维度以新闻生产为依托，将社会公共服务、行业信息服务、生产工具服务吸纳为集团的主业，让其成为内容产业的生产引擎。

（二）业务融合：从生产革新到人才管理革新

在机制融合的背景之下，上报集团更立足于媒体融合的具体场景对新闻生产的业务策略进行调整。这一调整具体体现在两个方面：

其一，在新闻内容生产和产品策划上，上报集团全线媒体产品均脱离“由线下移到线上”的简单融合模式，而是深耕社交媒体运转的根本逻辑。例如在澎湃新闻诞生之初，以“问吧”栏目为代表的特色频道，强化用户与新闻信息的互动性。又如上海观察将主要目标群体定位为“上海党政干部和一切关注上海的境内或海外人士”，其基调虽不如澎湃轻松活泼，但在重要新闻发布时间节点，上海观察总能推出时效性强、图文结合、文风舒畅的报道作品。同样作为新闻生产三驾马车之一的“界面新闻”，也以界面召集令、JMedia自媒体联盟等方式，将用户与自媒体吸纳进新闻业务的生产环节。在其旗下，财联社以快速、扁平、易分享的特点，契合财经群体的信息需求，而蓝鲸财经平台则深入扎根到财经领域的细分话题之中，在“后博客时代”成为财经读者获取权威、可读性信息的首选平台。[9]此外，伴随着视频在内容生产中的重要性日益提高，上报集团及时采用“入驻视频平台”“自身拓展视频渠道”双管齐下进行内容传播形式的创新。截至2022年，上报集团开设第三方平台视频账号共计182个，比2021年数量翻番，日均生产视频703分钟。媒体自有客户端视频频道共计11个，日均生产视频940分钟[10]，足以体现出上报集团在内容生产方面推动媒体融合的创新体量。

图1 上报集团主要产业板块示意图 [13]

其二，在新闻采编队伍层面，上报集团致力于调整人才管理机制，推动新闻编辑室的人员结构优化。在媒体融合背景下，传媒集团需要面对的崭新命题是：传媒集团的人才队伍如何以最“短平快”的方式，面对时效性不断提高的新闻市场，以及伴随着UGC的深入而专业性不断降低的新闻生产场域？

为此上报集团首先推行了采编专业职务序列模式，制定“特聘首席”“专业首席”和“四档十级”等专业序列模式。[11]面对不断扁平化的新闻生产，以“融媒轻骑兵”“融媒工作室”“融媒云课堂”三个主要项目为代表，上报集团在2022年形成完全植根于融媒基因的队伍、机制和技能培育产业链。其中“融媒轻骑兵”培育记者的全媒体素养，在上海两会等“实战”场合，记者展现出同时掌握多渠道、多形式内容生产的采编和运作方式。“融媒工作室”则“由点到线”地发力，着力培养主流舆论场的“红色大V”和头部品牌[12]，以此强化上报集团的队伍建设。

可见，在上报集团的媒体融合布局战略中，技术对于生产业务的影响，不仅在于改变了内容策划的基本逻辑及其主要生产形式，更重要的是，它让新闻生产组织的单元规模更小，品类更为垂直、类别更为细分，运转模式也更为灵活。

（三）经营融合：拓展融资网络与经营渠道

在经营理念上，上报集团同样在融资网络与经营手段两个层面拓展出更为多元的经营维度。自集团成立以来，已形成三大基本的产业板块（图1）。

从融资网络上来看，上报集团以集团为统筹中心，赋予下属单位灵活的投资决定权，这为旗下各媒体形成资本融合、推动业务合作奠定了基础。具体来说，上报集团的所有资金、资产以及投融资规划都由集团统筹。但是报社享有对自身品牌和具体版面的管理权，下属公司也有权管理自身的投资项目。例如界面新闻在媒体的搭建与开发过程中引入大量民营资本。界面新闻成立早期，上报集团仅控股51%，其余股份均来自券商和互联网公司，这也相应拓展了媒体资源组织的多元性[14]。界面·财联社也通过四年五轮的增资扩股，吸纳了中国互联网投资基金、人民网、徐汇区国资委、上海国际集团等战略级股东，并逐渐深入地对接资本市场[15]。

从经营渠道上看，上报集团搭建了“传媒产业+”的产业融合模式，将自身的业务范围从单一的新闻生产拓展至文化产业与内容生产。上报集团旗下的申报传媒也通过搭建申活馆，“构建一种文化生活方式”延长报业集团产品的产业链，拓展其盈利模式。[16]在实体经济的布局中，上报集团着眼于长三角区域经济一体化，以“文化+园区+媒体”的形式优化上报·传悦坊等实体园区的建设[17]。同样，立足自身的新媒体基因，澎湃新闻也通过开发“澎湃好物”等电商频道，建设国内首个数字化城市形象资源共享平台IP SHANGHAI，在拓展盈利渠道的同时，深化媒体机构的平台化探索。

四、集团化背景下媒体融合的“上报模式”

上报集团媒体融合的个案，深化了我们对于媒体融合元命题的理解：“融合”不应仅仅停留于技术层面，更应在本质上拓展媒体机构的连接能力，打破机构、业务与融资市场的边界。具体来说，上报集团的媒体融合战略呈现出以下三个核心特征：

（一）全媒全面，构建灵活式集团

由集团化驱动的媒体融合拓展了全媒体建设的机构、业务和资产维度，通过合作网络的拓展发挥集团化的创新优势。因此，媒体融合的变革并非片面、孤立地将某一产品、某一机构移至线上，或者机械地将多种形式的媒体机构合并成一个单位，而是发挥集团的协同作用，形成更为广阔的生产网络。

但同时，与其他依赖垄断资源的集团化不同，上报集团在保持集团规模的同时，注重强化旗下团队的创新灵活性。既对传媒机构的融合有顶层设计的能力，也可以从组织机制、资产配置等维度，改变集团分支业务的运营策略。在这样的环境下，才得以诞生澎湃、界面等立足于新媒体基因的媒体产品，才能实现在保留各个产品创新活力的同时，让集团“集中力量办大事”。

（二）广泛连接，回应无边界市场

其次，上报集团的媒体融合战略依托集团优势，实现了跨越“市—区”、统合国有资本与民营企业，融合新闻生产与平台技术，拓展了媒体融合的连接维度。透过“上天入地，新旧融合，户户点火，村村冒烟”[18]的规划，上报集团媒体融合策略的实质是打破内容生产的技术边界、机构边界与产业边界。在从纸媒走向移动端、从传媒产业走向内容产业、从内容发布到信息服务的背后，上报集团媒体融合进程得以突破传统传媒集团的地域与业务局限，不断扩张内部创新网络中的合作主体，延伸集团业务的连接能力。

（三）超越技术，实现引擎式创新

在多元连接的背后，上报集团并未将媒体融合狭义地局限在技术维度，也并未仅仅停留在“将线下移至线上”“添置高新采编设备”层面，而是极力将自身打造为孵化内容产业创新的引擎。上报模式的核心在于把内容生产能力作为创新的核心资本，以此为依托与平台和政府机构展开合作。这种模式超越了将媒体内容移至其他平台的“简单搬运”，让传媒集团通过形成多元合作网络，以内容生产为核心资本为其他产业赋能,实现根本意义上的产业融合。

因此，回顾上报集团的十年历程，其最为核心的借鉴意义在于，传媒集团的融合成果并不在于其垄断资源的多寡、集团规模的消长，而在于集团能够与用户生产者、政府、民营企业、技术平台形成多主体连接的可能，这也从根本意义上影响着传媒集团的创新效率。

参考文献

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[4]上海市文旅局.关于加快本市文化创意产业创新发展的若干意见(全文) [EB/OL].2017年12月18日.http://whlyj.sh.gov.cn/zcfg/20171218/0022-28729.html

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[6]王伟.创新 融合 转型——上海报业集团的改革与发展[A]，谢耘耕、周东佼、徐浩然.传媒领袖大讲堂（第六辑），北京：社会科学文献出版社，2016:109-120.

[7]长江.上海报业集团如何不重蹈覆辙？裘新的2019万字长文信息量真大[EB/OL].2019年2月21日“长江”微信公众号.https://mp.weixin.qq.com/s/o-AkCJPG69M_ue5leEVrAQ

[8]季颖.社长总编谈媒体融合|上海报业集团：八大项目助“融媒体”向“智媒体”蝶变[EB/OL].2020年5月8日“中国记协”微信公众号https://mp.weixin.qq.com/s/RXvLdgWkcZI62h-DgwTfZw

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[10]观媒智库.上海报业集团最新影响力数据公布[EB/OL].2023年2月16日“观媒智库”微信公众号.https://mp.weixin.qq.com/s/d1wg3vLzj0q5fbrDaXy88Q

[11]长江.上海报业集团社长李芸：融合转型关键在人，采编为宝观念深入人心

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[12]中国新闻出版广电报.2022年，上报集团由哪些新打算？[EB/OL].2022年2月16日中国新闻出版广电报.https://mp.weixin.qq.com/s/pqXXnMsmTSC7bC74Lt1oOw

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[17]中国新闻出版广电报.2022年，上报集团由哪些新打算？[EB/OL].2022年2月16日中国新闻出版广电报.https://mp.weixin.qq.com/s/pqXXnMsmTSC7bC74Lt1oOw

[18]张涛甫,覃琴.下好一盘媒体战略转型的大棋——以上海报业集团媒体融合为例[J].新闻与写作,2016(03):36-40.

作者毛天婵系复旦大学新闻学院博士生

见习编辑 刘兰若 审读 李诚 审核 刁瑜文