加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大是国企履行主体责任的重要工作。建筑行业，尤其是以深圳为代表的经济热土市场，市场竞争高度白热化，政府监管越发严格，客户对品质、服务标准要求更高，相对应的却是企业总承包管理能力建设与企业规模发展不匹配。

开展深圳地区项目管理提升“百日行动”。

中建三局深圳公司以客户为中心、以项目为中心，通过“前台服务、中台赋能、后台支撑”保障项目一线履约能力，探索企业高质量发展道路，推动公司管理体系建设、履约能力快速提升。

在服务质效方面，中建三局深圳公司注重探索专属服务团队模式。以中建三局深圳公司下属湾区公司华为松山湖253地块项目为试验田，该项目团队80%以上管理人员具备华为系项目建造履历，锻造出一批有机融合三局“争先文化”与华为“奋斗者文化”的懂业务、懂标准、懂需求的“特种部队”。通过与业主协同攻坚，提前合同工期50天完成主体结构封顶，“现场促市场”的务实作风赢得业主的高度认同。2022年以来，公司成功承接2022年华为东莞地区全部新开项目，总合同额超80亿元。与此同时，采取“大项目集群制”管理，分别成立东莞壹号地下空间项目指挥部、华为团泊洼片区项目指挥部，由指挥部对归属项目统一进行对外协调和资源调配，有效提升管理资源的高效运用。

华为松山湖253地块项目提前合同工期50天完成主体结构封顶。

在高标履约方面，该公司着力打造以项目为中心，强化中台管理支撑的工程管理中心、技术支持中心和商务中心，进一步提升项目管理水平和企业的核心竞争力。一是强化核心业务集中管控。针对项目建设过程中遇到的核心问题和主要矛盾，“三大业务中心”更加高效实现资源聚集和调配，通过“中台赋能”缓解项目重点阶段工作堆积压力。二是强化基层履约管控。通过“三大业务中心”标化项目基础管理动作，降低项目管理风险；按月抓实基础管理动作，避免管理层层衰减，以更少的资源投入实现项目更大产出。

深圳市光明科学城项目。

在管理体系方面，该公司坚持完善体系建设，以提品质防风险为出发点，以绩效、合规、内控审计为抓手，构建策划、履约、质量、物资、客服等管理体系，通过落实全覆盖月度综合管理评价，强力推进评价结果运用，将个人绩效与业绩排名强关联，完善履约风险动态监控、预警及化解机制，系统推进风险化解，为项目提供集成高效式服务，支撑高质生产履约。

（中建三局深圳公司供图）

（原标题《中建三局深圳公司探索高质量发展道路 快速提升企业综合实力》）

见习编辑 秦涵 审读 吴剑林 二审 高原 三审 刘思敏