近日，中信出版集团出版了《华为增长法》一书。华为公司原后备干部系主任、《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄在华为工作 17 年，深入研究了任正非领导华为 30 年快速增长的经营智慧。在这本书中，胡赛雄以"运动员 + 教练"的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。

客户增长

企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。根据胡赛雄的观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。企业无论有多少种收入来源，如果企业失去了源自客户的收入，其他任何收入来源都将失去存在的基础。基于这样的认识，华为将客户视为企业唯一的生存之本，一点儿都不为过。客户为企业创造收入，前提是企业能为客户解决问题。客户付给企业的钱，本质上是企业为客户创造的全部价值中的一部分，因此不难得出这样一个结论，真正决定一个企业商业成功的是聚焦客户、为客户创造价值的力量。

在任正非看来，企业的一切盈利都来自客户的贡献。客户也是华为一切工作的出发点，是企业的灵魂所在，华为只有一切都围绕客户着想，满足客户的需求，为客户提供优质的服务，才能赢得更多的客户，创造更多的价值，从而让企业走得更稳、更远。

利润增长

很多企业日子不好过，增长乏力，所以胡赛雄想给企业一些建设性的内容输入，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。比如，看到同行不增长，自己增长了 5% 至 10% 就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是"温水煮青蛙"。再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的：一是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略制高点。

任何一家企业，如果想要获得持续有效的增长，首先都要明确自己的经营目的。华为的经营目的是什么？正如任正非所说，是要让自己具有市场竞争力，能够赢得客户的信任，在市场上活下去。这既是一个企业的最低纲领，也是企业最难做到的一点。所以，华为一直都以长远的眼光经营公司，在合理的利润率水平上实现长期有效的增长，同时坚持开放整合的经营策略，积极抓住各种战略机会，提高自己在全球市场上的核心竞争力。

破局增长

在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法；在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。

在这个市场竞争日益激烈"黑天鹅"频出的时代，几乎所有企业都会面临这样的挑战：如何应对各种不确定性，实现稳健增长。对此，华为的做法值得借鉴。首先，努力创造机会，抓住市场上出现的各种机遇，以规则的确定性应对结果的不确定性；其次，对于不确定性的项目投资保持适度的灵活性，做好战略投资决策；最后，做好企业内部管理，在不断总结过去经验的同时，积极探索未来的发展方向，在经营理念方面不断更新。

人才增长

绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

企业要增长，人才是关键，尤其是带领企业前行的管理人才。在华为的人才结构中，干部是非常重要的组成部分。作为管理的中坚，他们必须确保各种管理改革、业务开展能够顺利进行。因此，华为对于人才的选拔和培养非常重视，可谓"择天下英才而用之"。而华为对于人才的严格要求也是出了名的，这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上。但在这种标准下，华为也建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍，从而使"人才"最终转化为了企业的"人"和"财"。

增长驱动

企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的"任督二脉"，让价值源源不断地导入企业。企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点：一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。

以奋斗者为本，给予奋斗者合理的评价和报酬，是驱动员工不断奋斗的基本动机。奋斗者是企业的中流砥柱，企业的价值要靠奋斗者来创造。华为有"不让雷锋吃亏"的分配政策，不管是从组织绩效和个人绩效的管理上，还是从组织利益和个人利益的分配上，华为都有一套体系化的管理方法。

文化锻造

人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。

企业的很多问题其实是由最高管理层的基本假设造成的。结合自己对企业的了解，我在这一部分列出了一些典型的基本假设，并给出了自己的观点。但基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。

在《华为基本法》中有这样一段话："资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 …… "从华为的成长历程来看，华为也确实践行了这段话。在每一个发展的新阶段，华为的企业文化都焕发出了新的鲜明特点，而不同阶段的企业文化也基本适应了华为对于企业成长的实际需要。可以说，文化已经成为华为组织的硬核，始终在支撑着华为砥砺前行。

《华为增长法》

胡赛雄 著

中信出版集团

2020 年 7 月出版

（深圳晚报供稿）

编辑 庄思嘉