8月28日，全国深化医改经验推广会暨中国卫生发展高峰会议“业财融合提升运营管理新效能”分论坛上，广东多家高水平医院总会计师就如何控制成本、降低医院运营风险分享了经验。

华南龙头中山大学附属第一医院的总会计师陆缨介绍，首先是深化全面预算管理，围绕人、财、业务和技术，优化核心资源配置，建立预算项目库、案例知识库等执行保障体系，实现预算管理模式精细化、科学化和人性化转变。

陆缨介绍，中山一院以绩效考核为导向，以绩效分配为杠杆，对标DIP（基于大数据的按病种分值付费）医保支付方式，建立具有医院特色的医疗工作量绩效考核体系，鼓励向疑难病种倾斜，优化病种结构和费用结构，激励临床效率提升，充分体现医务人员劳动价值。

控制成本是医院运营的一大痛点难点。陆缨表示，医院要在成本管理上建立精细化全成本核算体系，同时以医保管理为抓手，推动病种结构优化，控制费用不合理增长。目前中山一院设立了多梯度、医护一体的临床医保管理小组，明确各部门职责和沟通机制，对费用进行精细管理和监测分析，逐步构建适宜的医保费用控制指标管理体系。

“成本管理跟不上，医院很吃亏。”中山大学肿瘤防治中心总会计师丁朝霞表示，医保支付改革驶入“快车道”，成本控制很急迫，要对影响成本的各种因素条件施加管控。她认为，医院一定要优化收入结构，降低药品和耗材收入占比，提升医疗服务收入占比，扩大可支配收入空间，为“腾笼换鸟”打好基础。

“医院管理密码是科学控费和优质配人，只有了解医院费用结构现状，才能适应新医保的定价，减弱支付改革对医院的冲击。”丁朝霞说。

南方医科大学南方医院总会计师李登梁表示，“建设公立医院内部控制制度和体系尤为重要。”医院应建立一套“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的管理体制，从预算管理、收支管理、采购管理、资产管理等方面做好内部控制，及时规避风险，促进发展模式由规模扩张型向质量效益型转变、管理模式从粗放式向精细化转变，提升运营管理水平，推进高质量发展。

在运营和管理医院方面，南方医科大学南方医院赣州医院院长戴辉有自己的心得。他说，医院利用江西省DRG（按疾病诊断相关分组付费）平台和绩效评价报告，分析医院整体数据，寻找标杆医院。“以本地数据为背景，参考价值更大。因为本地积攒起来的大数据排除了因为地理经济发展、诊疗水平不同造成的差异。”他表示。

此外，赣州医院还从人才建设、医疗技术与质量、学术科研和运行效率等方面构建专科综合竞争力评估指标体系，制作一个清晰科室画像，帮助科室发展找到了发力点。

多管齐下，赣州医院取得较好的发展。 2021年医院门急诊219.18万余人次，同比增长28.96%，并成功跻身中国医院竞争力“全国地级城市医院百强”排行榜。

（原标题《如何减轻医保支付改革对医院的冲击？多家高水平医院分享经验》）