深圳报业丁时照等：媒体融合背景下的人才再造

人是万物的尺度。[1] 企业即人。[2] 当我们“跳出三界外，不在五行中”、聚焦于本质时，就会发现人才既是媒体融合问题的源头，也是解决媒体融合问题的答案。

习近平总书记指出，“人才是第一资源”“媒体竞争关键是人才竞争，媒体优势核心是人才优势”。今天和未来主流媒体推进媒体深度融合的重任之一，就是将习近平总书记的指示落实为有效的人才管理能力和方法，让人才充分发挥作为第一资源的最大效益，再造主流媒体人才新优势，重塑主流媒体在全媒体时代的核心竞争力。

理念再造

新闻传播格局和舆论生态继续加速深刻调整，推进媒体深度融合发展依然任重道远。主流媒体面临严峻的人才形势，既可谓“不可承受之重”，肉身沉重、气力不足、跑不起来；亦堪称“不可承受之轻”，内里空虚、拳脚飘浮、被人轻看。

坚持问题导向。如今主流媒体人才优势渐失，收入上不去，地位在下滑，人才吸引力偏弱。一方面人才在大量流失，一方面招不来优秀的人才，患上了长期“贫血症”。承认问题、正视问题、解决问题，对自身“第一资源”的真实状况、对曾经的优势所发生的急剧变化有清醒的认识和客观的评价，是主流媒体人才再造的基本前提。

坚持系统思维。“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力”是一个系统性论述，要深刻把握人才、发展、创新的内在关系。主流媒体的人才战略要服务和服从于深度融合的发展战略，为挺进主战场、占领主阵地、占据制高点服务，发展战略和人才战略都要依靠创新战略来实现。而人才管理变革必须具有整合性，并不仅仅是单项政策或小范围实践的变革，而是需要涵盖人才管理主要领域的一整套政策和举措的变革，而这些政策和举措必须具有一致性和相容性。[3]

抓住关键人才。人力资源管理的侧重点在“马”和“军”，人才管理的侧重点是“千里马”和“将”。[4] 针对“重要人才”，媒体面对的是一场人才争夺战；针对“关键人才”，媒体面对的是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置合格人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时大力为关键人才分配价值。[5] 尤其要建强干部队伍。宣传思想部门工作要强起来，首先是领导干部要强起来，班子要强起来。[6]

树立倍速思维。唯有“快战略”才能让企业穿越周期跨越转型，从而持续拥有精彩的未来。[7] 面对 IT 业界连续不断的革命性进化，谷歌公司员工经常将创始人拉里·佩奇的口头禅“让我们以10倍的规模思考吧”挂在嘴边。[8] 深圳报业集团在当前全力推进“改革改革再改革”的过程中，全员上下所秉持的是秒回、秒决、秒办的“三秒”作风、倍速机制和奔跑姿态。

动能再造

世人常说，想发财不要当记者。媒体，尤其是肩负舆论宣传责任、承受严重经济压力的主流媒体，其属性决定了不可能主要以物质激励作为人才驱动力。因此，当网红老师张雪峰说“千万不要让孩子报新闻学专业”时引起了巨大社会争议，反映出当前社会对媒体人才待遇评价的滑坡，警示媒体在塑造人才动能上的不足——一方面外部人才进入媒体的动能不足，另一方面内部人才做好媒体的动能不足。

事业机会是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要条件。[9] 在当前这种紧约束条件下，每年仍有不少优秀人才进入主流媒体，当然首先看重的是事业机会，是新闻工作的价值和影响力。谷歌公司引领团队走向成功的五法则之四和五，即为充分理解工作价值和明晰工作影响力。[10]

要引导广大新闻舆论工作者做党的政策主张的传播者、时代风云的记录者、社会进步的推动者、公平正义的守望者。[11] 习近平总书记这一指示为主流媒体确立和提升新闻人才自身工作的价值和影响力指明了方向。一方面，新闻人才要为实现习近平总书记所赋予的角色定位主动作为；另一方面，或者说更重要的，主流媒体要尽最大可能为新闻人才提供机会和条件，尤其不能自缚手脚、不思进取，让英雄无用武之地。

没有理想和情怀干不了新闻工作，只有理想和情怀同样干不了新闻工作。华为的成功之道是“用好人，分好钱”，是“不让雷锋吃亏”。应有的物质激励是新闻人才拥有尊严和体面生活的前提。近几年，深圳报业集虽然面临收入下滑乃至亏损的困境，但对新媒体关键岗位、关键人才仍实行薪酬增长和倾斜策略，以百万年薪招聘技术顶尖人才。

如果我们承认马斯洛所说的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那荣誉就是一种终极的激励手段。[12]为此，深圳报业集团在集团历史展览馆里将全部近万名员工“勒石留名”；所有来自集团外的表扬和感谢信，无论事情大小，都在集团党组会上予以传达和全集团广泛传扬。

要以愿景激励人。深圳报业集团提出“再造一个报业集团”的目标，激励大家为之奋斗。有不少人觉得这个目标不可能实现。中国古人云：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。华为成立第五年仅有200 名员工，任正非即宣布：20 年后，世界通信市场三分天下，华为必有一席！当时很多人觉得他是痴人说梦。研究显示，在过去 100 年中崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与其既有资源和能力不相称的远大抱负起步的。

发展再造

宣传思想工作者“要解决好‘本领恐慌’问题，真正成为运用现代传媒新手段新方法的行家里手”。[13]传统媒体人才有三个优势：杰出的原创能力、训练有素的规矩意识和体制上的自己人。这些优势亟待新媒体手段方法的加持，亟待发展转化为占领网络传播阵地的新本领。

主流媒体转型的经济压力越大，往往推进人才学习发展越会被往后排，其费用预算最先被“斩首”。其实，这时候最需要学习“米百俵”的做法：在最艰苦的时候，应立足长远，忍一时之困，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。[14]

主流媒体当今的处境，与美国电话电报公司曾经的处境何其相似。随着电信业的重心从电缆与硬件转向互联网与云端，美国电话电报公司不得不奋起直追、自我改造。它有大约 28 万名员工，但是大部分人的能力结构无法胜任新的业务要求。如果大举招聘与互联网和云计算相关人才，该公司竞争不过谷歌、亚马逊等公司。所以，它没有大张旗鼓地雇用新人，而是尽最大努力训练现有员工，推动人才大翻新，来填补人才缺口，最终取得成功。

未来公司拥有的唯一竞争优势，就是他们的经理们与竞争对手相比，学习速度更快。[15] 以更快的速度学习，是主流媒体在进化速度、市场规模都远超自己的众多商业网络平台等强手环伺之下，取得深度融合发展实质突破的核心引擎。深圳报业集团实施的倍速机制，其中重要一点就是推动人才倍速成长、倍速发展。

学习发展应该是深层次的。如发展“叛逆”人才和“蓝军”队伍，放下过度自信，扬弃经验理论。主流媒体员工需要学习人机协同能力，全媒体采编播发及管理经营运营能力，全天候全地域、随时随地完成复杂任务的能力。主流媒体需要培育更多复合型、全适应型、全媒体型人才。

为此，深圳报业集团开展“雏鹰、战鹰、猎鹰、群鹰”人才培养计划，培育报业大讲堂等特色培训文化品牌，构建多层次、多元化的人才培训体系；搭建管理与专业岗位晋升“双通道”，实施“三名”（名记者、名编辑、名评论员）工程，拓宽人才发展空间。

运营再造

人才战略的落地，需要细腻的运营去支撑。有的先进的互联网公司索性将人力资源部改名为人力运营部，以强调人力资源应该像业务部门一样运营。媒体同样需要进行人才运营。

再造人才运营机制。阿里巴巴公司提出一个人才观：找一群平凡的人，做不平凡的事。彼得·德鲁克说：“团队要取得成果，成员只需要一般的能力就足够了。”“组织的优劣，在于是否能让平凡的人成就非凡的事。”能写、会编、会拍、会剪、会主持的全能型全媒体人才永远是极少数，绝大多数媒体人是中人之才、中人之智，能把一件事情做好已经非常不容易。所以，在媒体组织层面进行人的融合，通过有效的运营机制将专业的采、专业的编、专业的摄像、专业的主持融为一体，协同发力，这才是真正的深度融合。深圳报业集团旗下的深圳晚报通过建立 10 支专业“特种战队”和“超级协同”机制，实现音频、视频、直播等全平台全渠道的占领，展现出强大的整体“战力”。

推进人才数字化运营。面对数字化赋能新闻宣传的新要求，身处人工智能时代的智融新阶段，数字化人才运营成为媒体深度融合发展的关键一环。媒体要通过数字化实现岗位画像和人才画像的人岗智能匹配，真正做到精准识别战略 A 类岗位群，为其配置 A 类人才，给予 A 类激励，推动创造 A 类绩效。

运营再造的最终目的是提升人才的人均效益，从而扩大组织的整体绩效。深圳报业集团 2023 年上半年实施总部机构改革，机构数量减少 43%，部门正副职数减少 37%，人员总数减少 28%。实施改革以来，总部部门之间沟通协作更加顺畅高效，员工工作状态更加饱满，人均效益显著增加。

生态再造

新闻内容生产从 PGC 到 UGC+PUGC+AIGC，既是生产主体和流程的改变，也是人才生态的改变。

无互动，不媒体。一条新闻如同一条生命，是在不断“生长”的。记者编辑将其采写发布出来，只是完成了“呱呱坠地”阶段，随后以用户为主体的跟帖评论与互动才使其得以成长壮大。没有用户在后一阶段的积极贡献，新闻只有“半条命”，苍白无力甚至无效。当然，用户不限于做跟随发声的“配角”，也可成为设置议题的“主角”，在众多网络平台上个人用户已然成为绝对的生产主体。将用户作为媒体的重要人才资源，为用户赋能，是新条件下媒体人才战略不可或缺的一环。

其实，将政治家办报与群众办报相结合一直是主流媒体的优良传统，但在网络时代、在新媒体上未能发扬光大。走好网上群众路线，就是要更好地利用用户的才智，发掘用户中的人才，从用户当中汲取源源不断的强大力量，与用户共建媒体人才生态、智慧生态。主流媒体一方面要成为专业新闻人才聚集的组织机构，建好建强内部人才队伍；另一方面要让主流媒体成为用户才智聚合平台，让媒体内部的每一位人才既是展现自身专业能力的主体，又是用户才智的超级联络人和开发合伙人，这样一种互联共生的人才生态才是符合互联网发展规律的。

显然，参与生产的用户只是媒体外部人才资源之一，其与媒体的人才关系是松散、随机和被动的。从更广阔的视野来看，媒体要主动以各种方式推进对外部各类人才资源的整合。用户、通讯员、专家学者、合作伙伴、离职员工等可尽入囊中，他们都是媒体的“敏捷人才”。建立由内外部人才市场拉通的人才供应体系，媒体人才将由“有限资源”转向“无限资源”，由“有限战场”转向“无限战场”。

活力再造

建设网络强国，没有一支优秀的人才队伍，没有人才创造力迸发、活力涌流，是难以成功的。[16]

宽容人才。对待互联网领域的特殊人才，要有特殊政策，不要求全责备，不要论资排辈，不要都用一把尺子衡量 [17]。谷歌公司前 CEO 埃里克·施密特说：“要创造出打动人心的优秀产品，需要的不是庞大的组织机构，而是不断摸索和进行反复试错。”[18] 主流媒体融合发展已经进入深水区，很多创新既无先例也无经验可循，难免会犯错，除非原则性错误，应尽可能宽容对待，着力提高创新容错率，这样人才创造优秀融媒体产品的活力才可能越来越旺盛。深圳报业集团的一位新媒体编辑虽然在一条重要新闻的发布时间上出现失误，但与此同时表现出超强的新闻价值判断力、抢占新闻第一落点的敏锐性和责任心，所以集团仍对其予以重点培养和使用。

开放共享。要打造一支优秀的团队，至关重要的是彼此之间相互信任，开放一切信息，时而互相竞争，时而相互帮助。为激励优秀人才，使其最大限度地发挥聪明才智，谷歌公司尽可能和员工共享所有信息，由此谷歌公司员工能在短时间内正确地认识到各种各样事物的本来面貌。[19]2023 年 2 月 8 日，深圳报业集团召开深化改革高质量发展全员大会，设 52 个分会场，集团约4300 人全部参会，正是为了通过全员共享各项改革信息，形成人人支持改革、参与改革、争做改革主人翁的生动局面。集团党组会纪要、重要项目和工作安排、所有单位岗位招聘信息等，能公开的全部在集团 OA 系统公开。集团社长面向所有员工敞开办公室大门，欢迎随时上门沟通或加微信交流，在微信等各渠道的沟通中倡导“秒回”作风，真诚欢迎所有员工建言献策，以此打破信息壁垒，形成高效沟通的信息畅流和闭环，创造集团内部团队的安全感、信任感，激发团队活力和创造力。

打破人才板结。深圳报业集团着力让人才加速流动起来，全面实施员工跨领域跨文化“大交流大融合”，强化媒体之间、采编与经营之间、总部与下属单位之间、深港之间等四个维度的人才交流。众多人才因为交流，在新的岗位上释放创新潜力，焕发创造活力。