“要有梦想、敢闯敢拼，要有‘不安分’的心，要务实、实干。”中集集团CEO兼总裁麦伯良说，正是因为那些不怕吃苦、“不安分”、想创造美好未来的人，不断拼搏创新，深圳才从一个边陲农业小县变成今天的大都市，也正是因为有敢闯敢拼的精神，中集才从一个小厂变成全球化跨国企业，打造出24个全球冠军产品。

近日，正值深圳特区建立40周年，麦伯良在位于蛇口的中集集团总部接受本报记者专访。这位以敢闯敢拼、务实创新而闻名的中国企业家，有着常人没有的执着和乐观，更重要的是，他有着坦荡的心态，高远的眼光。

中集集团CEO兼总裁麦伯良            

“中集与深圳特区敢闯敢试、创新求变精神一脉相承。”麦伯良表示，企业的发展一定要结合紧跟国家的大战略，中集肯定会积极参与到国家的大战略里面并积极布局。深圳正在进行“双区”建设，这对中集而言是重大机遇，中集集团“世界冠军”的路要坚定地走下去，未来要把“世界冠军”产品做到40个。

中集生产的冷藏集装箱            

24个全球冠军产品            

乘风破浪。作为一家本土成长起来的多元化跨国产业集团，中集在亚洲、北美、欧洲、澳洲等地区拥有300余家成员企业及4家上市公司，客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区。

“中集跟深圳经济特区同龄。”麦伯良说，中集是1980年1月成立，投产是1982年9月。他认为，中集与深圳特区拥有相同的基因。首先，深圳是一个从无到有的城市，中集也是从无到有。第二，深圳从改革开放的窗口开始，发展到今天的国际化大都市。中集也跟特区一样面向世界，面向市场化、国际化，从开始就具有了实干、开放，尤其是思想上的开放，创新和变革的基因。恰是这一点上，他认为中集跟特区的特性一脉相承。

“可以说是深圳培育了中集，而中集也是整个深圳的建设者、亲历者，是融入深圳的一张名片。”他说，现在大家说到中集，比如在全世界坐飞机几乎都能看到中集的登机桥，并引以为傲。中集不仅总部位深圳，还有十多个公司在深圳。

麦伯良说，中集目前有24个世界冠军产品，营收接近1千亿，在世界120多国家做生意，在30多国家有投资，而且大部分在欧洲、美国、澳大利亚等发达国家。员工中，有6千人是海外员工，大部分是发达国家欧美籍的员工。中集在40年的发展中，始终以制造为主，不断地在增加世界冠军产品，未来将来达到40个。“我们只要做到了就从来没丢过，最长的世界冠军产品从1996年开始已经24年了。”

中集车辆东莞灯塔工厂            

创新是中集最核心的竞争力            

创新是中集的核心竞争力。麦伯良说，中集的创新无处不在。

中集集装箱的木地板，作为承重的主要部分，要满足各类物品在各种极端运输条件下强度和耐候性的要求。长期以来，集装箱木地板以生长于东南亚热带雨林的一种硬木——克隆木为原材料。但在2000年以前，这些看似简单的木地板竟然完全依赖进口。中集开始技术创新，寻找克隆木的替代品。在无数的失败实验之后，终于找到了一种既能符合地板性能要求，又能满足环保要求，又可持续供应的材料——澳大利亚桉树，并同时掌握了制作此类地板的工艺技术。这是一项引起全行业变革的创新发现，初期还受到国际专家的质疑，但很多客户批量试用后，效果得到认可。

中集的创新，并没有停止在桉木地板。2007年，经过数年的潜心钻研，中集木业在竹木复合地板研发上再次取得重大突破，并取得自主知识产权和行业变革。2012年，因为竹木地板这一项成就，中集获得了国家科技进步奖二等奖。新型竹木复合地板，有效减少大面积森林砍伐，保证了集装箱行业的原材料供给，保护了热带雨林，摆脱了依靠进口并供应链全部移到中国了，同时对山区扶贫也起到了价值贡献和降低成本，实现了多方共赢。

“当然创新是有条件的。”他说，首先得益于中集混合所有制的体制优势，其次是有一个好的治理结构，有董事会、股东会的科学治理结构的。“就是在企业的重大决策方面，由董事会和股东最后决定，确保了决策的科学性。”同时，中集有很好的共同事业的激励机制，让核心团队跟全体员工和企业可以荣辱与共。“做不好大家都不拿钱，做的好跟大家分享成果。”

中集登机桥            

聚焦主业的全球化多元化          

中集在世界各地拥有众多企业，如何在国际化中实现更好的公司治理？麦伯良给出的答案是，中集的全球化运营理念是“全球运营、地方智慧”。

首先要互相尊重。“像德国人到了休假的时候就一定要休假，就要尊重人家，做好安排。”他说，然后相互影响，原来有些人是没有那么强烈的业绩文化的，可能觉得干不干都差不多，干好干坏也差不多，中集就把业绩文化慢慢引进去，让越来越多的人认可我们的业绩文化。

“同时要做好沟通。”他说，中集有新的举措，一定要在推行前充分沟通。

多年来，中集一直采取多元化的发展策略，这令中集赢得了优势，但多元化也存在一定的问题。麦伯良意识到问题并着力解决。

“中集现在正在整理业务，准备把一些没有特别优势的、过一段时间也看不到未来的业务清理出去，把能做成世界冠军产品的业务梳理出来加大投入。”他说，有一些细分的产品，中集会清理出来，交给那些比中集做的好的企业去做。“该卖的卖，该关的关，中集未来会更加聚焦。”

中集造全球最大养殖工船出坞            

紧跟国家战略布局高端产业            

目前，中集从最初的集装箱延伸到能源化工、海洋工程装备等9大领域，尤其是蓝鲸1号等海洋工程产品都与国家战略息息相关。

麦伯良说，中集做一个产品，首先看是否对国家、民族和人类有益。至于产品挣不挣钱，要用更长的维度去看。只要值得就会做下去。“譬如模块化建筑，短期是不赚钱的，但对人类的贡献很大，将来也肯定会赚钱。”他说，譬如中集瞄准海工，就是看到现在海洋的开发还不到10%，中国要做海洋强国，需要过硬的装备才能开发和利用，中集现在就搞深海养殖、海上风电、可燃冰开采等设备，未来大有可为。“当然海工的前期投入相当地大，像蓝鲸1号一个装备就要50个亿，而国产大飞机才3个亿，海工的发展需要足够的承载耐力和战略定力。”

谈及深圳“双区”建设以及中集的未来目标，麦伯良特别提到，企业发展一定要结合紧跟国家的大战略，中集肯定一定积极参与到国家的大战略里面并积极布局。譬如中集现在发展的冷链产业就是其中之一，随着现在中国的消费要求越来越高了，冷链未来15年，在中国将会进入高速发展的时期。以简单冷藏车为例，美国这么一个国家，3亿多的消费者，一年需求5万多台，中国去年才4万台。但以中国的人口比例，达到美国这个水平，一年需要20万台。再以医药冷链、海鲜河鲜冷链、家禽冷链、蔬果冷链为例，这些都是未来需要且中集具备优势的方向。

中集承建的江西景德镇国际学校            

他提到，中集正在规划以中集资源和产品参与一些大健康、教育的项目。中集模块化建筑已开始主推学校，福田在建的10所学校中集就做了5个，学校用模块化几个月就建成了。大健康的高端服务方面，中集是全球化企业具备整合全球资源的优势，可以和国际大企业合作将他们引入中国。

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两场最为关键的一战成名

“对怀揣梦想的年轻人来说，深圳就是实现价值、挥洒青春和热血的地方。”回忆起当初来到深圳，麦伯良眼睛里充满特有的光亮。

1982年，大学毕业后，麦伯良来到深圳。他说：“我是恢复高考以后的第一届大学生，77级，81届。虽然是国家分配，但也是想尽千方百计争取来深圳的，我本身也是天生一个喜欢新东西的人，来特区就是为实现价值，挥洒青春和热血。”

刚到中集集团不久，麦伯良就迎来了第一个考验。当时，样箱生产线上唯一一台进口设备坏了，恰巧碰上德国人休假。

“老板知道我学过机械，就让我试试。我知道，机会来了。”麦伯良说，他的专业是工业设计，对设备本身并不懂。

但天生不服输的他，抱着试一试的态度揽下了这个差事。没有设备图纸，他就把机床的零件一个一个拆下来，先试着搞清楚设备的原理。

经过三天三夜的尝试，他判断可能是其中一个阀门坏了，便去仓库找到同样的阀门。就这样，他修好了机床。

麦伯良由此一战成名。

人生关键时刻，能够成功把握住机遇，这正是麦伯良身上拥有的敢闯敢试、敢于担当的实干创新精神。这与深圳特区精神一脉相承，也在40年发展中溶入中集人的血脉，引领中集砥砺前行。

事实上，在中集任职初期，他曾面临两个选择：一是外派到香港，月薪1万元；二是留在中集，月薪480元。“我当时义无反顾选择留在中集，就是想把中集的集装箱做成世界第一。”麦伯良说。

另一场一战成名，是在国际市场。

2000年，麦伯良赴日时发现，当时与中集集团合作的日本铁路货运，对日本韩国中国同时生产的产品，采取了三种不同的检验标准——日本免检、韩国抽检，中集的产品则是逐个检验。此前，该日本公司长期跟韩国和日本供应商合作，对中集存在偏见。

麦伯良对此提出质疑，他建议，请检验专家把中日韩三家生产的集装箱出产地蒙起来，搞一个评比。日本人接受了他的建议，并且安排了二十多个专家去做测评。最终，三家得分是87分86分64分。所有的人都惊呆了：中集产品86分，与日本一分之差，远超韩国产品。

中集由此扬名日本，产品走俏国际市场。

编辑 程思玮