前沿聚焦 | 做加法多，做减法少：当前全媒体传播体系建设中存在的问题

□ 陈国权

【摘要】我国长期形成的中央、省、市、县四级媒体架构，以及广播、电视、报纸、期刊、网站多元媒体格局，正面临挑战和重构。当前，全媒体传播在体系建设、媒体整合上均存在一些问题。健全全媒体传播体系，必须将改造现有媒体结构和布局放在首要位置，这是媒体融合发展步入系统化、全局化的更高要求。

【关键词】媒体架构全媒体传播体系 “消肿减负”

党的二十大报告提出：“加强全媒体传播体系建设，塑造主流舆论新格局。”这是基于时代发展趋势和国家战略要求，建设具有强大凝聚力和引领力的社会主义意识形态，服务中国式现代化进程的重要文化建设方向和目标，也是新闻事业中国式现代化的重要特征。

近年来，在新兴媒体的冲击和媒体融合的纵深推进下，我国长期形成的中央、省、市、县四级媒体架构，以及广播、电视、报纸、期刊、网站多元媒体格局，面临挑战和重构。一方面，新媒体传播的无疆域特征消解了四级媒体架构的传统传播价值，新媒体传播并无层级的区别，区域特性几乎无法凸显；另一方面，在媒体融合向纵深发展中，广播电视台、报社、杂志社、网站等各自为政的多元媒体格局面临挑战与重构，都是全媒体，你中有我、我中有你，一个城市并不需要多个同质的全媒体机构。

建立全媒体传播体系的价值正在于此，必须将改造现有媒体结构和布局放在首要位置，这也是媒体融合发展步入系统化、全局化的更高要求。它是适应新兴媒介发展和媒体融合纵深推进的大趋势，针对中国媒体格局重构的需求端，提出有中国特色的解决方案。目标就是要“形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系”，手段就是“以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障”。

在顶层设计的推动下，全国各级各类主流媒体积极参与全媒体传播体系建设，上海、天津、辽宁推动不同媒体单位整合的试点；地市级广电与报业的整合如火如荼；中央、省、市三级媒体积极打造云平台，为县级融媒体中心提供技术与平台入驻支持，形成传播合力；媒体内的机制改革进一步迈向深水区……但是，建设中存在的问题也显而易见，很多媒体各自为政，将建设全媒体传播体系等同于在本单位内建立起媒介形态齐全、媒体种类繁多、传播渠道多元的小体系；一些地市不同媒体单位大整合成为简单的精简岗位、编制的举措，或者就是纯粹的财政“甩包袱”；一些媒体错误定位，越俎代庖，扮演着与自身定位不相匹配的传播角色；一省区域建设多个“云”，导致一个县级融媒体中心不得不入驻多个“云”，形成资源与精力的极大浪费……目前看来，全媒体传播体系建设中的一些情况距离“资源集约、结构合理、差异发展、协同高效”的要求还有较大距离。

一、体系建设：各自为政、村村点火

全媒体传播体系在本质上就是一个由众多构成要素按照一定结构组成的具有某种特定属性的开放性的系统工程。[1]体系是指若干有关事物或思想意识互相联系而构成的一个整体，党的二十大报告中所提出的全媒体传播体系建设，绝不是指某个单位的全媒体传播体系，而是指宏观上全国的全媒体传播体系建设。“资源集约、结构合理、差异发展、协同高效”所指的对象也只能是各级各类传播主体。传播体系应该包括四个方面的特征：一是整体性，各个传播主体以一定的客观联系组合构成的在结构和功能上具有统一性的有机整体，强调体系的各个主体在孤立状态下所不具有的整体特征；二是结构性，传播体系被解构为具有不同功能、不同层级、不同特性的不同传播主体；三是功能性，传播主体间的功能是不同的，而且，传播体系所具有的功能绝不是传播主体的简单相加；四是开放性，体系的生产和发展都处在特定环境中，与外部环境在多个层面和维度进行物质和信息的交换，从而保证体系的竞争力。

全媒体传播体系的建设也不是指每一个主体都由计划安排传播角色和传播方式，那样就回归计划经济的老路了；而是按照“资源集约、结构合理、差异发展、协同高效”的顶层设计要求，各个主体在传播竞争中自然形成的一个传播生态系统，管理层所能做的是总体规划、布局和调节，让传播体系在一个限定的框架内进行市场竞争。

每一种新媒介的出现，都将催生新的媒体生态物种，原有的传媒生态圈都需做出适当调适；在这个生态系统中，每一个媒体、每一种媒介在激烈的传媒竞争中重新找到适合自己的“生态位”，找到适合自己的生存方式，形成具有强大竞争力的中国特色全媒体传播体系。[2]

但是，实践中，一些新闻单位将全媒体传播体系建设等同于媒体自身的事情，各级各类媒体纷纷增加媒介载体和媒体种类，拥有报刊、广电、网络、社交媒体、出版等一系列传播渠道，都构建了“完善的全媒体传播格局”。比如，杭州上虞区融媒体中心在视频、直播、H5、VR、数据新闻等方面多端齐发，积极构建县级全媒体传播体系，[3]中国铁路哈尔滨局集团有限公司融媒体中心着力构建全媒体传播体系，[4]江苏广播以声音优势为基点，建设全媒体内容产品矩阵，构建全媒体传播体系，[5]人民公安报社一体化发展，加快全媒体传播体系建设，[6]齐鲁晚报·齐鲁壹点全媒体传播体系建设起渠道多元的报网端微视媒体传播矩阵，[7]浙江日报报业集团构建“3+1”全媒体传播体系，[8]杭州日报报业集团拥有206个渠道终端，构建起现代城市全媒体主流传播体系，[9]贵州日报报刊社构建全媒体传播体系[10]……

媒体融合“内卷化”，每一家媒体都以“全”作为全媒体传播体系中的“生态位”并不切实际，也无益于全媒体传播体系建设大局。媒体融合首先意味着媒介传播边界的消解，电台不再仅仅只有广播，报社也不再仅仅只有报纸，媒介不再成为媒体的另一个符号。通过近十年来的媒体融合探索，基本上所有的媒体都成为拥有“形态多样”媒介的全媒体机构，全程、全息、全员、全效也同样适用于所有的媒体。从全媒体传播体系“生态位”的角度看，要避免所有的媒体都处在同一个“生态位”，媒体融合在下一阶段，建设全媒体传播体系阶段的主要任务和特征，是强调个性、强调核心竞争力，这个竞争力可以是某方面的独特能力，也可以是多个因子组合而成的整合竞争力，这样才能够在全媒体传播体系中获得独特“生态位”。

二、媒体整合：体量大、包袱重、增量少、平衡难

不同媒体单位的整合，有利于避免重复建设，有利于优化资源配置、精简聚焦资源、降低运营成本，增强媒体实力与竞争力，更好地推进媒体深度融合发展。这是建设全媒体传播体系的重要路径和策略。

近年来，有大量的同城不同媒体单位的整合案例。目前，地市级媒体的整合正在全面铺开，比如，宁夏的地市媒体，浙江目前除杭州、宁波、温州的地市报社、广电台都已实现了合并，其中有成功的，也有效果不佳的，他们为全媒体传播体系建设做了积极探索。目前看来，主要存在以下三类问题：

（一）体量大、包袱重

合并前的媒体单位，本来都分别有一套行政体系、子媒体、子公司、后勤机构，合并之后，并不能够完全消化疏解，机构臃肿、冗员庞大成为必然。

由4个正局级单位和2个副局级机构合六为一的某省级传媒中心成立后，内设机构由改革前的117个压缩到57个，处级干部职数由改革前的433名压缩到197名，这已经是付出巨大努力的结果，但对于一个省级媒体单位而言，这样的体量也是巨大的。

绝大多数合并后的媒体都遇到规模体量大的问题。2018年，某计划单列市传媒集团整合了报业、广播、电视、门户网站、出版社、京剧院等11家单位，共有5000余人。2010年，传媒集团整合了某地市报业集团和电视台、广播电台，拥有职工3000人。

（二）增量少

媒体整合之后，运营资金主要是政府财政支持和自身经营创收。一方面，受疫情影响，各地财政收入走低，在财政资金拨付上捉襟见肘，对于整合之后的媒体的财政支持紧缩。一些地方在整合规划时对媒体有财政承诺，但由于财政困难，资金却迟迟没有到位。另一方面，也正是由于财政收紧，各级政府部门的宣传费用被迫压减；而正常的商业广告主体企业和工商业受疫情影响经营惨淡，无力投入宣传。媒体的两大板块经营收入大幅减少，媒体整合之后缺少资金，巧妇难为无米之炊。

在当前的媒体体制下，增量改革要比存量改革更容易推进。由于没有经济增量，整合后的媒体必需的改革也推进艰难。调研中，有媒体领导戏言：地市媒体的整合早十年推行就好了，那时候媒体蒸蒸日上，资金充裕，有些难题可以用经济的方法来解决，改革更容易推进。

（三）平衡难

两家单位合并带来的媒体关停、机构精简、干部安置、人员分流、管理整合等现实难题，还要解决媒体融合、体制改革、经营转型、机制创新、人才培养、管理提升等发展挑战，其实是一项充满挑战和风险的重大系统性改革工程。

特别是两家单位的薪酬平衡、干部使用平衡，以及管理制度的平衡，在实践中困难很多。

就以浙江省为例，目前，浙江省除了杭州、宁波、温州三地，其他所有的地市皆已经实现了合并，而报业的经济情况普遍要比广电台好一些，所以报业的员工并不希望合并，而广电的员工则希望合并。两家原来薪酬待遇相差较大的媒体合并后，薪酬必须拉平，所指的拉平是指原来薪酬待遇低的必须拉平到与原来高的媒体一样的水平，这就需要资金。浙江某地市传媒集团成立后，仅为拉平薪酬，每年需要多支出2000多万元，如果没有资金积累，就不可能实现。

干部使用也是如此，媒体整合之后，自然而然地，在一个单位就形成了两大体系：报业的和广电的，在干部提拔使用时，员工就会将正常的提拔使用归结于两大体系斗争的因素。实际上，报业和广电的企业文化很不一样，在管理上也是如此，在合并中遭遇了很多难题。

三、精简聚焦：做加法多，做减法少

当前，媒体的数量、产业结构、机构布局、人员安排、子媒体子公司数量、业务项目安排，甚至包括印刷厂房、印刷机器，摄录设备、转播车、办公大楼等一系列固定资产、非固定资产等，都是按照媒体广告经营收入巅峰期规划的，如2012年的报业、2018年的电视和2020年的广播；其耗费的资源与财力都是与当时的收入状况相匹配的。一旦媒体的收入状况出现诸如现今的这种大幅下滑，而同时媒体布局结构、人员没有相应减少的话，就会出现匹配性矛盾。媒体机构臃肿、冗员庞大，导致开支无法随营收情况减少，形成“吃饭运营”，消耗媒体发展的资金与资源，最终让媒体陷入困境。因此，“消肿减负”成为建设全媒体传播体系中的一个关键词。

实现“消肿减负”主要有三条路径，一是前述的媒体整合，二是项目、子媒体的关停并转，三是冗员的分流。

在商业互联网占绝对优势的市场条件下，主流媒体运营的新媒体平台的市场空间很小，更遑论一个集团有多个APP。现在，大部分的传媒集团旗下都拥有数个APP，甚至有一些县级融媒体中心都有两三个APP同时运营，造成了精力和资源的极大浪费。2023年2月18日，浙江日报报业集团旗下的“浙江新闻”“天目新闻”与“小时新闻”三端合一为“潮新闻”，进行必要的精简，这是新媒体竞争环境下的正确应对，也是趋势所在。如果传媒集团资源被分散到不同的新媒体端口，无法集中精力和资源发力。

在媒体的经营陷入下降通道，长期亏损的局面下，一些没有前景的子媒体，包括新媒体应壮士断腕，果断关停。但是，一些媒体的改革陷入了“融合的内卷化”，组织机构越来越复杂、制度越来越多、越来越细、技术越来越先进、分工越来越精细。实际上，也应做“减法”。

人员方面，也是如此。媒体的现存体制与单位的传统习惯下，解决冗员的问题极其困难，也面临很大的难题。一些单位设置了“退二进一”的改革方案，也就是说，退休两个人，才能进一个人；但是这样的政策就会导致大量的“后备干部”“年轻干部”熬成“老干部”，不利于干部队伍的年轻化，导致年轻干部“没了奔头”。因此，建立干部转聘到专业技术岗位和用虚职管理岗位兜底、54周岁以上干部就退居二线等老干部退出、年轻干部培养、急需人才补充的机制迫在眉睫。

在全媒体传播体系建设中，省级媒体要消肿减负，但还有一些省份纷纷在原有的报刊、广电集团外，又增设了新的“新媒体集团”，这样的“加法”需要结合实际区别对待。各家媒体集团都已经是“全媒体”了，也包括新媒体，如果又增加专门的“新媒体”集团，如何处理好“全媒体”的关系，可能会成为一个新的课题。